Практика материального стимулирования в США :: vuzlib.su

Практика материального стимулирования в США :: vuzlib.su

16
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Практика материального стимулирования в США

.

Практика материального стимулирования в США

До недавнего времени американская система материального
стимулирования оставалась довольно простой и включала три эле­мента: рабочие на
конвейере получали почасовую оплату, инже­нерно-технические работники —
фиксированную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце
года. Система успешно работала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее
менять;

Однако, в последние годы все большее число фирм самых раз­нообразных
отраслей промышленности — от сталелитейной до электронной — начинает
экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на
радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты:

•    Замена   увеличения   стандартной   зарплаты   выплатой
единовременных премий по итогам года.

•    «Планы участия в прибылях».

•    Системы «доплат  за  знания».  Такие системы
способствуют значительному   повышению   уровня   профессионализма работников:
прибавка к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически
произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел
сотрудник за последнее время по своей инициативе.

большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при
них гораздо большая часть заработка работника попадает в
«рискованную», переменную, нестабильную часть, чем при обыч­ных
системах, и вся оплата, в целом, гораздо больше зависит от конечного
результата.

Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда яв­ляется
стремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новые
системы не только побуждают работников повышать общефирменную
производительность труда, но и привя­зывают размер переменных издержек, одной
из составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоя­нию
дел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного рода
гибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала —
около 1%.

То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не
менее 60-70% от общих приводит к тому, что «переменные» системы
оплаты получают все большее распространение в поликлиниках, банках и других
организациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живом
труде. Руководитель службы заработной платы корпорации «Бэнкерс траст»
Дж. Хики говорит: «Каждый человек в той или иной степени жаден, и мы
стараемся извлечь из этого пользу». Управляющие в Америке стремятся к
гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получа­ют прибавку к
зарплате ежегодно, а среди производственного пер­сонала многие и ежеквартально.

Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим
компаниям следует провести радикальные реформы систем опла­ты труда. Так,
недавнее обследование, проведенное исследова­тельским центром» Паблик
адженда фаундейшен» показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих
не видят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в са­мом
деле так. Так называемые «прибавки за заслуги» чаще всего ничего
общего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения
между работодателями и профсо­юзами изначально закладывают такие условия, при
которых выше­указанные прибавки получают поровну практически все рабочие (как
передовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать к
более производительному труду.

Примером действенной системы материального стимулирова­ния
может служить система фирмы «Линкольн электрик», которая была впервые
апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень
производительности труда и прибыль­ности. В основе системы положена поштучная
оплата труда. Кро­ме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответ­ствующие
стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый на
основе коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень
надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности.
Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. По данным американс­ких
ученых, производительность на «Линкольн электрик» в три раза
превышает среднюю производительность в данной отрасли.

Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования
просто «не работают» ввиду того, что их составляют без учета со­циально-психологических
особенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполнения
программ.

Характерен пример неудачного внедрения новой системы на
фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систе­му поощрения за
рост производительности труда. При этом забы­ли ввести дополнительный критерий
— качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой,
однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие
крупные потребители продукции фирмы, как «Дженерал электрик» и
«Пратт энд Уитни» немедленно заявили о своем наме­рении расторгнуть
контракты, и компании пришлось затратить мас­су денег на переделку брака.

Так почему же некоторые системы материального стимулиро­вания
«работают», а другие — нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник
Университета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двух­годичное исследование 45
американских компаний, внедривших у себя новые системы. Его вывод: самое
главное — наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шести
обследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имея
четкого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не доби­лась успеха.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ