Иные подходы :: vuzlib.su

Иные подходы :: vuzlib.su

16
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Иные подходы

.

Иные подходы

Две другие компании, «Дюпон» и «Нюкор»,
используют совер­шенно иные подходы к организации системы стимулирования, обес­печивающие
участие работников как в прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года,
все 20 тыс. работников отделения кор­порации «Дюпон», занимающегося
производством оптического во­локна, отчисляют часть свой зарплаты в так называемый
«рисковый» фонд. Этот процесс продолжается от трех до пяти лет, до
тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовой зарп­латы.

Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко от­деление
приблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетом
инфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои
6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работники
получает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или боль­ше,
работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумно
спланированная система стимулирования, данная программа предусматривает и
штрафные санкции: в слу­чае, если план будет выполнен менее/чем на 80%,
работники теряют свои отчисления в «рисковый» фонд.

Критики данной системы отмечают, что она имеет те же недо­статки,
что и система «участия в прибылях»: многие работники не имеют
достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того,
работники разных производственных еди­ниц имеют зачастую совершенно разные
производственные цели. Обеспокоенность система вызывает и у сотрудников
научно-иссле­довательских подразделений: они опасаются, что отделение будет
теперь обращать слишком много внимания на краткосрочные цели, в то время как
НИОКР требуют долгосрочного планирования.

В металлургической компании «Нюкор», разработана
система, которую многие консультанты по вопросам материального стиму­лирования
считают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включает
участие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малых
групп и активное вовлече­ние работников в решение вопросов организации
материального стимулирования.

О том, что система работает, свидетельствует хотя бы тот
факт, что после объявления о наличии на одном из заводов корпорации восьми
вакансий, поступило 1300 заявок.

В чем особенность системы? Рабочие на заводах
«Нюкор» по­лучают еженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости
от количества тонн стали, произведенной ими (при условии соблюде­ния стандартов
качества). Благодаря новой системе стимулирова­ния, рабочие «Нюкор»
получают в среднем около 32 тыс. долл. в год, что на 2 тыс долл больше, чем
заработок по старой системе. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие
на работу, теряют свой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут,
теряют недельный бонус.

Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по
итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего
звена — прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают
гораздо меньше, хотя рабо­чие и могут получать прежние суммы, в зависимости от
объема выпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% до­хода (до
выплаты налога) между всеми работниками, за исключе­нием управленцев высшего
звена, которые получают определен­ную сумму наличными и в виде акций.

В 1987 году «Нюкор» выпустил в два раза больше
стали, чем его конкуренты, гораздо более крупные фирмы — «Бэтлехем
стил» и их Президент компании, К. Айверсон, считает, что половину успеха
можно отнести за счет малых размеров заводов «Нюкор», а оставшаяся
половина — «на совести» системы стимулирования. Показательно, что
компания ни разу не несла убытки, начиная с 1965 года.

Введение новых систем стимулирования на многих фирмах
сопровождается организационными изменениями, изменениями в организации труда.
Например, во многих случаях вместо конвей­ерного метода, при котором каждый
рабочий выполняет ограни­ченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят
его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены кото­рых
владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к
зарплате за овладение новыми специальностя­ми, новыми навыками.

Переход к гибкой системе оплаты труда тесно связан перехо­дом
к использованию гибких производственных систем: «чтобы иметь гибкое
производство, нужно иметь гибкую систему стимули­рования» — говорят
сторонники внедрения новых механизмов ма­териального поощрения.

Гибкие системы стимулирования явно доказали свою эффек­тивность.
Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в их
внедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, каких
результатов вы хотите добить­ся.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ