ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Вопросы инновационного управления. Управление творчеством
.
Вопросы инновационного управления. Управление творчеством
Как было замечено Фредом Гатерлом: «Промышленным компаниям
США требуются творческие люди и они располагают такими людьми, однако проблема
заключается в том, как ими управлять».
Управление творчеством является совершенно новой дисциплиной,
в связи с чем имеется незначительное число исследований в этом направлении.
Научные теории, описывающие творческий процесс с позиции нейрологии —
деятельности правого и левого полушарий головного мозга — начинают постепенно
изучаться в школах бизнеса. Менеджер часто терпит поражение в споре с творческими
работниками, и поэтому его подход к работе с творческими людьми основывается в
основном на авторитарной власти. Менеджер, развивающий свои творческие
способности, имеет больше возможностей при выполнении служебных обязанностей.
Такой менеджер быстрее найдет общий язык с творческим работником.
Нет ничего таинственного в том, что препятствует развитию
творческого процесса в компаниях. Лишь небольшое число фирм проводит
политику, поощряющую инициативу на грани риска. Хотя обычно менеджеры заявляют,
что они ждут новых идей от своих подчиненных, но на практике они поощряют
внедрение лишь тех предложений, которые не связаны с риском, либо в которых присутствует
минимальный элемент риска. Элемент творчества подразумевает создание чего-то
не существовавшего до настоящего времени. Но в таком случае еще не известно,
будет ли это новое работоспособным; нужно быть готовым и к тому, что деньги на
исследования будут потрачены зря.
Следует быть готовым к тому, что творческие работники обычно
ломают стереотипы в деятельности компании и демонстрируют эксцентричное
поведение. Например управляющая одной из контор держала у себя в кабинете пять
живых хорьков, а специалист по вопросам общественных отношений увлекался
изготовлением в натуральную величину фигурок животных из скрепок для бумаги.
Один из факторов, выделяющих творческих людей из общей
массы, связан с тем, что временной режим их работы не поддается регламентации.
Один ученый уверял, что цикл его биологических часов равен 25 астрономическим
часам. Соответственно он каждый день появлялся на работе на один час позже.
Следовательно, если в Понедельник его рабочий день начинался в 9 часов утра, то
через две недели рабочий Понедельник мог наступить у него не раньше 12 часов
ночи.
Для того, чтобы стимулировать творческих работников к генерированию
новых идей, некоторые руководители создают для них так называемые
«мыслительные отсеки», представляющие собой изолированные помещения
без телефонов, мебели, окон — только ковры и подушки на полах, да на стенах
развешаны циновки. Соответственно, оборудование любой исследовательской
лаборатории не может считаться полным без холодильника, спального мешка и
теннисного стола. Один из руководителей крупной компании, занимающейся
производством компьютеров, оборудовал для сотрудников душевую с раздевалкой,
когда заметил, что наиболее интересные предложения возникают у людей, стоящих
под душем.
Одной из важных проблем для руководителя является высокий
уровень активности творческих работников, зачастую сказывающийся на их
здоровье. Психологи утверждают, что активность творческих людей вызывается их
уверенностью в возможности преодоления всех препятствий и повышении их
авторитета. Однако в этом направлении они заходят слишком далеко. По мнению
президента одного из рекламных агентств Антони Ванрайта, часто таким людям
приходится объяснять, что наша жизнь — не гонка на реактивных автомобилях.
Лучшим способом стимулирования творческих работников (ученых,
дизайнеров и др.) является предоставление им, по возможности, максимальной
независимости. Творческие люди должны ощущать свободу и понимать смысл
контроля за их деятельностью. Они презирают отчеты, сметы, доклады и прочие
атрибуты, существенные для бюрократической структуры любой компании. В тоже
время, многие менеджеры полагают, что они не смогут эффективно исполнять свои
обязанности, если не будут требовать от своих подчиненных отчетов о работе или
же не будут осуществлять обратную связь каким-либо иным способом.
Образцовый менеджер при работе с творческими работниками
должен действовать как импресарио, который только направляет деятельность
отдельных членов группы, работающих вместе ради единой цели. Вместо того, чтобы
насильственно устанавливать правила и регуляции, менеджер должен вести себя
как хороший учитель, тренер и даже, в какой-то степени, как массовик-затейник.
Наиболее эффективным способом балансирования между свободой
творчества и интересами компании, как полагают многие специалисты, является
постановка долгосрочных целей, а затем предоставление работникам возможности
самим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том,
чтобы обозначит вершину, которую предстоит штурмовать, но не регламентировать
путь к ней. Роль менеджера заключается в том, чтобы очертить достаточно
широкую область исследований, которые являются важными для компании. Такой
образ действий позволяет рассчитывать, что творческие способности сотрудников
будут реализованы достаточно эффективно.
Установлено, что творческие работники генерируют лучшие идеи
в тех случаях, когда они полностью удовлетворены свой работой. Такое состояние
называется внутренней мотивацией. Творческий процесс прерывается, когда внутренняя
мотивация сковывается внешними факторами (бюрократической отчетностью или давлением
на ученого со стороны руководства).
Для того, чтобы ослабить давление на творческих работников,
практикуется отделение ученых, работающих над перспективными и теоретическими
проблемами, от специалистов, решающих конкретные задачи, связанные с
производством продукции.
Не только внешние факторы, но и проблемы внутри самих творческих
групп могут оказать отрицательное влияние на развитие инновационных процессов.
В этом плане опасным может оказаться слишком высокий уровень конкуренции между
самими творческими работниками. В связи с этим никогда не следует давать параллельные
задания нескольким творческим группам помимо тех случаев, когда необходимо в
очень сжатые сроки выполнить конкретный заказ. При этом всегда надо помнить,
что соревнования такого рода всегда приводят к стрессам. Ученый должен
гордиться тем, что именно он делает все возможное, чтобы лучше выполнить заказ
своего клиента.
Многие исследовательские фирмы начинают осознавать
справедливость утверждения, что 15% времени ученого должно тратиться на
«простое» обдумывание проблемы.
Интересен опыт фирмы ЗМ, утвердившей для своих сотрудников,
начиная еще с 1920 года, регламент работы с выделением одного дня в неделю для
работы над любыми проектами, которые заинтересуют исследователей. В этом
случае, даже если менеджер не одобрит какой-либо проект, предложенный
исследователем, то у ученого останется один день на неделе, чтобы доказать
свою правоту.
Обычно исследовательские группы в компаниях невелики и децентрализованы,
что позволяет сочетать работу в группе с относительной автономией. Однако
слишком сильная изоляция исследователей, по мнению некоторых специалистов,
может привести к созданию своего рода творческих гетто.
Для стимуляции творческой активности фирма ЗМ принимает
систему оплаты труда в зависимости от того, как распродается произведенный
товар, и в зависимости от личного вклада каждого исследователя в процесс
создания данного изделия. Практикуется также выплата ежегодных вознаграждений
особо выдающимся сотрудникам. Кандидатов на премии выдвигают их же коллеги, в
основном это люди, сделавшие выдающееся изобретение или предложение,
радикально меняющее уровень производства.
В процессе поощрения творческих работников всегда следует
знать чувство меры. Признание и вознаграждение обычно являются мощными
стимулами для активизации творческого процесса, особенно в компаниях, где
осуществляется разработка высоких технологий, где прекращение инновационного
процесса равносильно смерти. Тем не менее, следует принимать во внимание тот
факт, что подобная политика может привести и к обратным результатам. Например,
исследователи начнут связывать размеры и сам факт премирования только с тем,
насколько успешно продается товар, то есть без учета элемента творчества в
процессе его разработки, а это подавляет элемент риска в творчестве
исследователя. Одна крупная фирма по разработке программного обеспечения прекратила
выплату премий разработчикам, поскольку отдача становилась все меньше при
одновременном снижении творческого начала в работе.
Необходимость признания со стороны коллег часто толкает
исследователя на конфликт с руководителем. Кроме того, ни одна компания не
может позволить себе реализовать все идеи и предложения, выдвигаемые
исследователями; а когда какое-либо предложение отклоняется возникает
потенциальная возможность для конфликта. Один из наиболее примечательных
случаев произошел в начале 80-х годов, когда один из исследователей фирмы
«Ксерокс» предложил начать разработку нового типа персонального
компьютера. Руководство фирмы сказало — нет! Тогда сотрудник уволился и
перешел на работу в фирму «Эппл», где и был создан знаменитый
«Макинтош». После этого «Ксерокс» с сожалением
констатировал, что такие случаи неизбежны в практике любой компании. Это
произошло и может произойти снова в любой момент.
Бывает достаточно сложно практически оценить творческую
продуктивность работника. Это трудно сделать даже в области рекламы и
маркетинга, где результат оценивается по объему проданных товаров, поскольку
объем продаж зависит и от множества других факторов. Менеджеры, руководящие
разработкой высоких технологий, часто для оценки своей деятельности обращаются
за мнением к своим коллегам, даже если те работают в другой компании. В этих
целях проводятся различные научные конференции, на которых можно обменяться
мнениями и услышать, как коллеги оценивают твою деятельность. Кроме того, это
позволяет постоянно быть в контакте с внешним миром.
.