ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Практика управления человеческими ресурсами
.
Практика управления человеческими ресурсами
Основной проблемой в управлении для любой организации, особенно
для такого гиганта как ИБМ, является управление ЧР. Считается, что успехи
японского менеджмента основываются на заимствованной у ИБМ практике управления
ЧР, основными принципами которой являются:
1. Сильные убеждения — разделяемые работниками ценности.
Убеждения работников (ориентация на человека — обслуживание клиента —
стремление к совершенству) служат основной предпосылкой и движущей силой всего
бизнеса.
2. Принцип пожизненного найма, который компания осуществляет
не формально (так как увольнения практикуются), но следование которому считает
своей задачей. Само существование принципа пожизненного найма является
значительной предпосылкой формирования доверия между нанимателями и нанимаемыми.
Данные показывают, что политика пожизненного найма, проводимая компанией,
обеспечивает «взаимность отношений», когда работники начинают
рассматривать свои действия с точки зрения блага для всей организации. А ведь
во многих фирмах они отчаянно защищают свои «крошечные империи»,
часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку над ними постоянно
висит угроза увольнения.
В ИБМ практикуется использование временного персонала и
рабочих по контракту. Их первыми увольняют при спаде конъюнктуры. Однако это
объясняется стремлением сохранить рабочие места для постоянных сотрудников. ИБМ
экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием ЧР; ведь временный
персонал, не являясь объектом капиталовложений ИБМ, к этой категории не относится.
С этим принципом связана практика привлечения и удержания
людей «высшего калибра». Лишь очень немногие компании в действительности
с достаточной серьезностью подходят к вопросу о комплектовании кадров. В ИБМ
каждого новичка воспринимают потенциальным объектом вложения средств в размере
до 1млн. долларов. Отсюда предельно ответственное отношение к работе с ЧР.
Набор работников «высшего класса» лучше любого
другого фактора объясняет могущество ИБМ. Практически невозможно потерпеть
поражение, если в вашем распоряжении находятся личности такого высокого
уровня.
Опыт ИБМ показывает, что работников привлекают не только
финансовые условия, которые обычно считаются первоочередными, но и принципы
функционирования компании и управления ЧР. Но ИБМ в любом случае платит
работникам по меньшей мере по «рыночным ставкам».
В основе успеха ИБМ на рынке и в реализации ею своих принципов
лежит именно высокий уровень подготовки отдельных сотрудников. Но, не следует
забывать, что вся практика управления ЧР в ИБМ связана с реализуемыми в
компании принципами, отступление от которых неминуемо приведет к потере
компанией качественного состава своего персонала. Осознание этого заставляет
ИБМ следовать своим традициям.
Не менее важна для ИБМ подготовка персонала. Подготовка и
переподготовка персонала поглощает значительную долю средств (около 5% от суммы
затрат, связанных с содержанием ЧР). Так, в 1984 г. на подготовку во
внутрифирменной системе образования было истрачено 600 млн. долл.
Продолжительная внутрифирменная подготовка служит реализации принципов ИБМ,
формированию ее культуры.
В ИБМ существует убеждение, что подготовка персонала —
важнейшее направление инвестиций компании, а совершенствование ЧР в целях
реализации их долгосрочного потенциала является очень разумной и в высшей
степени прибыльной сферой приложения капитала.
Подготовкой ЧР в ИБМ занимаются ведущие специалисты и она
финансируется соответствующим образом. У входа в центр подготовки ЧР ИБМ
(Эндикотт, штат Нью-Йорк) на камне высечены слова: «Образование не
достигает точки насыщения».
Конкретный план подготовки работника на год составляется на
основе планирования развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности.
Система должностного продвижения ИБМ отличается тем, что
кандидаты на выдвижение определяются очень рано, пока они являются менеджерами
низшего уровня или достигают уровня управляющих отделением. Затем кандидатов
тщательно готовят для карьеры «звезды», что может длиться более
десятилетия. В этот период кандидаты назначаются на должности, где могут
развивать свои навыки и знания. На этом этапе их защищают от возможности управленческих
провалов. Таким образом удается избежать основной проблемы, связанной с
традиционным продвижением менеджеров вверх, то есть проблемы
«множественного фильтра», когда от управляющего требуют добиваться
успеха на каждом уровне его продвижения, прежде чем его переведут на более
высокий пост (получается, что менеджер самого высокого звена должен обладать
всеми талантами, необходимыми на более низких должностях). Однако на практике
оказывается, что у менеджера меньше всего развиты именно те способности,
которые требуются для окончательного назначения.
Высшие управляющие ИБМ не обязаны преуспеть на всех уровнях.
Действительно важным считается достижение успеха только на определенном для
данного человека месте. Каковы бы ни были здесь теоретические преимущества,
практические достоинства подобной системы состоят в том, что менеджеры высшего
звена отличаются необычайными способностями и уверенностью в себе.
3. Косвенный контроль. Главным контрольным документом в ИБМ
является стратегический план. Для ИБМ характерно широкое использование скорее
косвенного, чем прямого контроля за работниками, основанного главным образом
на доверии, а не на постановке количественных задач. Контроль повседневных
операций осуществляется здесь посредством «насаждения» убеждений —
формирования сильной корпоративной культуры, играющей направляющую роль.
Главной мотивацией индивидов (чаще всего неосознанной) является
обойма убеждений, которые в сумме составляют общую культуру ИБМ. Таким образом,
даже когда программы по снижению издержек, вызванные плохой рыночной
конъюнктурой, приводят к нежелательным последствиям; недовольство в основном
вызывается тем, что принятые меры негативно сказываются на эффективности ИБМ
и уровне обслуживания клиентов; воздействие же их на персонал обсуждается
редко.
Использование финансовых инструментов контроля (прямых)
играет незначительную роль в этом процессе, что изменяет приоритеты в работе
управляющих. В ИБМ описываемые принципы являются дополнением к традиционным
методам управления, а не заменяют его. По этому поводу Майкл Портер, профессор
Гарвардской школы бизнеса, высказал мнение, суть которого в том, что стратегическое
управление нельзя заменить «мягкими» методами управления.
ИБМ имеет официальную организационную структуру, одной из
основных характеристик которой является осуществление постоянных преобразований.
Должности определены расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеров
пересекаются. Это способствует лучшему приспособлению к выявлению взаимосвязанных
проблем и разрешению их, то есть выполнению управленческой функции контроля.
4. Обеспечение возможности неспециализированной карьеры в
пределах корпорации, то есть предоставление человеку возможности
совершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствует
собственная сильная образовательная система. Это объясняется тем, что компания
работает с каждым человеком, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой
определенной специальности.
ИБМ позволяет своим работникам делать карьеру в рамках широкой
специализации (производственной сферы или маркетинга). Человек должен иметь
удовлетворяющую его работу, а сама компания — производительного работника.
Перемены нередко обеспечивают для работника интерес там, где его нельзя
вознаградить продвижением по службе.
5. Повышение разнообразия, работ. В настоящее время руководство
ИБМ предполагает, что все работники корпорации должны
«культивировать» собственную работу. Для работников ИБМ вполне
естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую не обсуждая это с
собственным начальником.
В корпорации существует императив для управляющего отделением,
согласно которому тот должен обеспечить своим подчиненным удовлетворяющую их
работу в организации. С сотрудником консультируются относительно того, какими
окажутся его будущие потребности и подыскивают соответствующие им виды работ.
Выбор всегда остается за работником.
Важный аспект, свойственный как ИБМ, так и японским
компаниям, заключен в содержании понятия «отдел», который является
важнейшим организационным образованием в компании. Фогель в книге «Japan
as number one» пишет: «В отдел может входить 8-10 человек, включая
начальника. В рамках отдела не существует такого четкого разделения труда,
которое свойственно американским компании. Каждый человек в отделе разделяет до
определенной степени общую ответственность, и может, в случае необходимости,
заменить другого… В русле общей работы отдела задания каждому сотруднику
дается, главным образом, в зависимости от его способностей, навыков и таланта,
а не должности. Отдел представляет собой в определенном смысле органическую
единицу, составленную из разнообразных талантов, а не бригаду людей, выполняющих
четко определенные, независимые поручения».
6. Участие работников в принятии решений. Наделение
работников максимальной ответственностью.
В рамках ИБМ не требуется принимать решение коллегиально.
Как и в большинстве западных компаний, такие решения представляются
иерархической прерогативой управляющих. Но, на практике, большой процент самых
важных решений принимается коллегиально на особых заседаниях на уровне подразделений.
Этот неформальный процесс характеризуется развитыми навыками межличностного
общения работников. В ИБМ этому обучается практически весь персонал. Такая
подготовка приносит дивиденды, особенно в плане создания соответствующей
обстановки на заседаниях. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению
принятых решений бывают на заседаниях, пока принимается окончательное решение.
Принятие решений часто требует сбора подписей (что может
сравниться с японской системой «ринги»). Хотя этот процесс может показаться
бюрократическим, но в его результате все задействованные работники
расписываются в готовности выполнять принятое решение. Число подписей может
составлять 20 или 30. Преимущества такого принципа в том, что длительность
переговоров с лихвой окупается быстротой претворения их решений в жизнь.
Смысл привлечения работников к управлению — повышение
качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что
лишь непосредственный исполнитель часто располагает той информацией и
знаниями, которые действительно нужны для выбора правильного решения.
Возможности организации по привлечению работников к управлению
определяется тремя факторами:
• сочетанием разного уровня и типа
профессионально-квалификационной подготовки персонала;
• обучением людей умению пользоваться современными
методами анализа и решения производственных проблем;
• эффективностью организации усилий всех
участников проводимых мероприятий.
Кроме того, важно предоставить рабочим и служащим значительно
больший доступ к информации о хозяйственной деятельности предприятия. Главное
здесь — устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и
непосредственных исполнителей. Все это связано с такой характеристикой
культуры компании, как «единый статус».
Право на собственную точку зрения формально записано в процедурных
правилах ИБМ. Такой подход реально способствует созданию климата, когда
работники могут смело высказываться. Сам лексикон ИБМ способствует проявлению
мнения работников. Так, заявляя о своем несогласии, достаточно просто «не
присоединиться к мнению других».
Хорошо образованные, неординарные по своим способностям
работники максимально наделяются полномочиями с тем, чтобы их возможности можно
было полностью использовать. Эту трудную задачу ИБМ с успехом решает, поощряя
индивидуализм при чувстве защищенности работника, с одной стороны; и путем использования
таких управленческих приемов, которые препятствуют ненужному вмешательству
менеджеров высшего звена в нормально идущие процессы, за которые они отвечают,
с другой стороны. Конечным результатом этого является так называемая форма в
высшей степени организованной анархии (это совершено противоречит японским
порядкам).
Принцип делегирования ответственности для ИБМ — не просто теория,
а необходимая жизненная реальность. Так или иначе принцип делегирования
ответственности обогащен различными формальными процедурами. Но такая политика
взаимосвязана с практикой работы с персоналом высокого класса, который громко
требует наделения его ответственностью, не дожидаясь, пока ее спустят сверху.
Для управляющих наделение подчиненных ответственностью и
соответствующими полномочиями зачастую является трудным шагом. При
управленческой структуре, поставленной «с ног на голову», менеджер становится
средством, обеспечивающим поддержку своих подчиненных. Он не говорит им, что
они должны для него сделать. Он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы
обеспечить им реализацию работы, за которую они несут ответственность.
В ИБАЛ действует следующая система планируемых ограничений
для менеджмента, практически неизбежно влияющих на передачу руководителями
полномочий сотрудникам:
— участие в бесконечных заседаниях физически не позволяет
руководителям находиться в подразделениях;
— реализация программ оценок и рекомендаций, когда руководителям
приходится добиваться одобрения своих подчиненных, подкрепляемая программами
типа «Говори» и «Политика открытых дверей».
Относительно японского опыта в этом вопросе Фогель пишет:
«Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет
управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют
проблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующими
подразделениями компании, привлекают внимание высших управляющих к возникающим
проблемам. Хорошие решения рождаются в коллективе отдела, где снова и снова
обсуждаются все аспекты некоторой проблемы с самыми знающими людьми.
Сотрудники отдела необычайно гордятся своей работой именно благодаря
возможности проявлять инициативу и упрочить лидерство, взяв на себя в рамках
компании большой груз проблем, относящихся к их сфере деятельности.
Соответственно, очень высок моральный дух молодых тридцатилетних
работников». Это описание, по сути дела, не в меньшей мере применимо к группам
ИБМ.
Применение принципов, касающихся максимального делегирования
ответственности и полномочий работникам, является мощным инструментом,
повышающим эффективность организации, при условии их функционирования в
интегрированной структуре, которая обладает культурой, способной вместить в
себя эти принципы. Однако применение их в организациях, которые не
интегрированы с основными структурными подразделениями и не имеют развитой
культуры, может привести к возникновению настоящей анархии.
Лицом, представляющим ИБМ, являются ее торговые агенты,
которые несут исключительную ответственность за деятельность компании,
затрагивающую интересы покупателей. Торговый агент является «точкой
контакта», координирующей многие аспекты деятельности компании. На торговом
агенте, в первую очередь, лежит ответственность за то, чтобы удовлетворить
потребности покупателей и максимизировать продажи.
Торговому представителю, исходя из базиса личной заинтересованности,
делегировано право самостоятельно выбирать наилучшую политику в отношении
покупателей. Он имеет право формировать такую политику по своему усмотрению, а
руководство обязано получать одобрение агентом любых изменений.
Каждый служащий ИБМ владеет собственной
«территорией» с определенными границами. Подобная форма анархии
является основой предпринимательского управления в ИБМ. Она подобна ситуации с
множеством индивидуальных предпринимателей, квалифицированных собственников,
чей опыт в его специфической сфере деятельности не подлежит сомнению.
Чтобы обеспечить эффективное управление ЧР, в ИБМ каждому
руководителю полагается иметь не более семи подчиненных. Хотя на бумаге
структура ИБМ имеет вид обычной пирамиды, но за этим скрыт тот факт, что
определяющим элементом компании является горизонтальный нижний слой, а те, что
расположены выше, во многих отношениях «преходящи».
7.Процесс установления эффективных горизонтальных связей.
Проблема горизонтальных связей, характеризующихся высокой
степенью сложности и утонченности, решается благодаря корпоративной культуре,
которая поощряет распространение контактов «через границы»
подразделений.
Для компании это совершенно необходимый элемент контроля за
постоянными операциями на изменчивом рынке. Он обеспечивается за счет общения
между собой «по горизонтали» работников с высокой квалификацией и
индивидуализмом. Наделение работников максимумом полномочий способствует
преодолению барьеров между подразделениями. Поэтому в корпорации нет препятствий
к взаимодействию работников, выполняющих разные функции. Кроме того, ИБМ
постоянно усиливает процессы горизонтальных взаимодействий с помощью
использованию компьютерных сетей, связывающих в единую информационную систему
сотрудников организации.
В результате развития горизонтальных связей работники ИБМ
имеют очень хорошее, в основном неформальное представление о том, что
происходит в компании.
Все сотрудники ИБМ имеют собственные телефоны и неограниченный
доступ к любому работнику ИБМ в любой точке земного шара (даже к высшим
управляющим, которые сами подходят к телефону). Широкое распространение
компьютерной технологии позволяет решить множество проблем по телефону.
Постоянные вертикальные и горизонтальные перемещения
персонала. Почти каждый работник так или иначе меняет свою работу в компании
примерно каждые два года. Это предохраняет ЧР от застоя и в то же время
формирует индивидуальные контакты (основное средство развития горизонтальных
связей).
8. Развитие сильной культуры.
По настоящему сильную культуру нельзя импортировать, она
должна стать естественной производной отношения персонала к своей компании.
Если только работники стремятся «принадлежать» компании, они решат
примкнуть и к «общей индивидуальности». Необходимой предпосылкой
этого становится доверие, основанное на принципе полной занятости и
убеждениях, принятых в компании.
Если убеждения богаты, сильны их разделяют высшие управляющие,
то, вероятно, созданная культура окажется богатой и сильной, как культура ИБМ.
Компания достигает такого уровня, когда работники начинают естественно говорить
и думать о себе, как о «гражданах» этой компании. Для ИБМ понятие
«работник ИБМ» нормально и полно смысла. Оно указывает на такую
характерную черту представителей персонала компании, которая описывает их не
хуже национальной принадлежности: крайне высокой личной приверженности общему
делу.
ИБМ свойственна особая культура каждого подразделения. Одна
из первых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу в новое подразделение —
изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят и которые вполне
сравнимы с племенными ритуалами и табу. Важным отличием ИБМ от других компаний
является то, что при общей культуре корпорации всегда отдается предпочтение
культуре подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.
Культура отделения компании может создаваться для компенсации
отсутствия или неприемлемости культуры фирмы в целом. Это четко прослеживается
на примере тех подразделений, где сотрудники скорее преданы своему начальству,
чем компании. Определенная культура отделений проявляется в использовании различных
«языков» с целью отстранения чужаков — частичное употребление
жаргона, лишенного смысла для представителей «внешнего мира».
Основой данного явления служит соперничество между подразделениями.
Его обычно считают ослабляющим фактором, но при правильном руководстве оно
может стать для компании источником силы.
Разумный менеджер способен отыскать «источник»
культуры в каждом подразделении, чтобы с выгодой для общего дела интегрировать
его в культуру компании.
В ИБМ существует набор культурных установлений, обеспечивающих
приемлемость корпоративной культуры в обществе; противодействие
бюрократизации, существующей в большинстве организаций. Реализация этих
установлений поощряет развитие малых структур, при поддержание систем, важных с
точки зрения потока информации:
а) Сильная вера в индивидуализм. Необходимо убедить работников
в том, что руководство компании действительно верит в индивидуализм. Это
позволит обеспечить гибкое, динамичное управление, соответствующее
изменяющимся ситуационным условиям, посредством фрагментации компании, когда
горизонтальные связи прочнее вертикальных, чтобы образовались самостоятельные
«клетки» способные к независимому интегрированию.
Ключевым моментом исполнения установления, провозглашающего
индивидуализм, является деятельность службы управления ЧР. Одним из
инструментов этой деятельности является проведение опросов персонала, которые с
недавних пор проводятся два раза в год. Кроме того, проводится работа по
обеспечению тайного доступа работников компании к высшему руководству для
выявления любых нарушений основополагающих принципов.
б) Единый статус. Это установление позволяет естественным
образом создавать связи между различными уровнями организационной иерархии. В
ИБМ считается вполне обычным, когда младший сотрудник на равных разговаривает
со старшим управляющим.
Такой подход в значительной степени отличается от подхода
японских компаний, где четко соблюдается принцип уважения к старшим по
должности.
Реализация положения о едином статусе «работника
ИБМ», кроме всего прочего, позволяет ослабил борьбу за статус (в худших
ее проявлениях), от которой страдают работники многих других компаний.
в) Контролируемая анархия, как система управления. Особый
дух, царящий в ИБМ, поддерживается благодаря системе делегирования полномочий,
которая позволяет каждому полностью реализовать свой потенциал во благо
компании. Это создает своеобразную форму анархии, при которой в известной
степени подрывается авторитет линейных руководителей. Такая ситуация заставляет
их действовать как лидеров, координирующих совместные усилия членов своих
групп.
Существование подобных анархических ячеек поддерживается
мощной сетью горизонтальных связей.
9. Холистические отношения между нанимателем и нанимаемым.
Одним из аспектов общей корпоративной культуры может стать
причастность руководства к образу жизни персонала. Современный вид отношений
«администрация — персонал» характеризуется тем, что руководство
прилагает большие усилия, чтобы не вмешиваться в личную жизнь сотрудников.
Этот образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на
первом месте среди приоритетов компании иллюстрируется тем, что акционеры ИБМ
находятся в списке приоритетов компании после ее ЧР (это также характерно для
японских компаний).
Подобный холистический подход срабатывает как в рамках отдельного
подразделения, так и в целом для компании. Так, управляющий подразделением
имеет возможность лично интересоваться делами всех своих сотрудников. В рамках
же компании выясняются общие потребности сотрудников. По мнению сотрудников
ИБМ, большинство хороших менеджеров активно участвовали в решении личных
проблем всех членов группы.
Эти принципы служат основой мотивационной «теории
2», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе
изучения японского опыта управления персоналом, обеспечивающего реализацию
человеческого потенциала. В целом, они служат формированию отношений
партнерства между работником и работодателем, между менеджером подразделения и
членами его группы. Как подчеркивал Оучи, формирование доверия является очень
тонким процессом, который не может быть предметом какого-либо пособия или
учебного руководства.
.