Спасательный круг :: vuzlib.su

Спасательный круг :: vuzlib.su

12
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Спасательный круг

.

Спасательный круг

В зависимости от
ресурсов вашей компании вы либо уже столкнулись с переиз­бытком информации,
либо это вопрос ближайшего будущего. Необходимыми эле­ментами спасательного
круга являются следующие принципы.

• Думайте о
будущем, развивайтесь постепенно. Чрезвычайно полезно (и практически бесплатно)
устраивать раз или два раза в год в отделе марке­тинга час фантазии, чтобы
узнать, о чем мечтают маркетологи. Избегайте кон­сультантов, которые попытаются
превратить ваши мечты в свой бизнес. Мир информационных технологий наводняют
поставщики аппаратуры, компьюте­ров, аксессуаров для офисов и еще невесть
какого оборудования, которые с восторгом воспользуются возможностью сбыть
товар. Необходимо вырабо­тать общее представление о том, как управление маркой,
т. е. маркетинг, может в идеальной форме использовать поддержку информационных
систем, для того чтобы исключить суету и убедиться в том, что каждое поэтапное
измене­ние проводится в нужном направлении. Системы не могут изменять направ­ления
с той же легкостью, что и люди, системы живут долгие годы. Боритесь с соблазном
превратить мечту в реальность в рамках одного глобального про­екта. Грандиозные
концепции, как правило, ожидает печальная слава.

• Сокращение
затрат – обратная сторона роста потребностей. Изобилие игрушек на прилавке
обязывает родителей задуматься о приближающемся Рождестве, даже если до визита
Деда Мороза пока остается время. Многие компании расценивают как значительный
прогресс само требование маркетологов об усилении информационной поддержки. Но
кто-нибудь обязательно задаст вопрос о затратах и, что самое важное, спросит о
том, какие же еще не­существующие игрушки мы могли бы себе представить. Какие
системы, дан­ные, информация, отчеты выпускаются сегодня только из-за того, что
кто-то когда-то попросил сделать их, но больше не испытывает в них потребности?
Ликвидируйте ненужную работу и вы сэкономите деньги и, что еще суще­ственнее,
время. В большинстве компаний ежедневно на полку складывают погонные метры
распечаток, которыми, возможно, приятно похвастаться руко­водству, но которые
никому не нужны.

• Используйте
время, отведенное для фантазий, и поделитесь друг с другом «информационным
айсбергом». На рис. 9.2 изображен отнюдь не психологи­ческий тест Роршаха на
кляксы.

Это айсберг. 10 %
видимой верхушки айс­берга – информация, которую менеджер, как правило, хотел
бы постоянно отслеживать; остальные 90 % информации дремлют в его компьютере и
в слу­чае необходимости поступают на дополнительную обработку для ответа на
вопросы «а что если», объяснения вариантов и отслеживания деталей. Айсберг
движется в окружающем нас информационном океане. Некоторые из близле­жащих вод
могут быть добавлены к айсбергу; какие-то части айсберга будут откалываться от
него, однако этот процесс должен быть постепенным. Циф­ры сами по себе редко
бывают интересными, по-настоящему занятны тенден­ции. Постоянно добавляющаяся и
исчезающая из базы данных информация сильно затрудняет работу со сравнительными
данными. Фантазирование бу­дет продуктивным лишь в том случае, если все
участники этого процесса пос­ле окончания парада грез разделят свои личные
предложения на три катего­рии, а затем обменяются ими. Если в группу входит
большое количество участников, то на обмен предложениями нужно отвести
несколько специальных дней. Видимая часть айсберга должна состоять из тех цифр,
которые фигури­руют в ежегодном маркетинговом плане. Про окружающую воду вполне
мож­но забыть.

Забудьте про
«интегрированные системы». Информацию необходимо ин­тегрировать в объединенные
базы данных с целью систематизации, для того чтобы многочисленные пользователи
имели возможность эффективной рабо­ты с нею. Интегрированные системы направлены
на то, чтобы помочь решить головоломку, в которой недостающие части постоянно
меняются местами. Сегодня стандартные компьютерные программы стоят недорого,
они намного дешевле и надежнее, чем программы, разработанные по индивидуальному
за­казу. Если система соответствует потребностям предприятия, покупайте ее,
Систему достаточно просто приспособить к нуждам вашего предприятия; не сложнее,
чем укоротить рукава у рубашки. Если система все-таки не подхо­дит, вы
поступите мудро, если подкорректируете работу предприятия, а не будете
подгонять под него систему. Скорее всего, программисты, разрабатывавшие
информационную систему, основывались на практике передовых ком­паний. Проблема
возникает в том случае, если поставщик стремится продать пакет прикладных
программ, несовместимых с другим программным обеспе­чением. Производители программного
обеспечения стараются не оставить своим клиентам выбора точно так же, как
раньше это делали поставщики ком­пьютерного «железа». Не будем здесь вдаваться
в технические подробности и спорить о принципах создания баз данных.
Информационные технологии не так просты, как я пытаюсь это представить, однако
мой совет остается не­изменным: обменивайтесь данными и объединяйте их, но
используйте системы, которые легко заменить.

Система должна
ориентироваться на индивидуальные профессии, а не на структуру организации. По
мере того как возникают новые потребности, развиваются новые навыки, а у
руководства появляются новые требования, структура организации может
измениться. Информационные технологии ни­когда не будут соответствовать
потребностям организации с застывшей организационной структурой. С другой
стороны, индивидуальные профессии изме­няются медленно. Название должности
менеджера торговой марки может меняться каждую неделю, но суть его профессии за
последние двадцать лет не изменилась. Вице-президенту компании сегодня
необходимо больше информа­ции высокого качества, однако круг его обязанностей
практически не претерпел изменений. Системы, ориентированные на профессии,
следуют за своими пользователями и противостоят организационным изменениям.

Информация – всеобщее
достояние. Новая информация должна направ­ляться в доступные для всех и каждого
базы данных. Конфиденциальную информацию необходимо отсеивать, но кто может
определить, насколько ин­формация действительно является конфиденциальной?
Закрытость информа­ции приносит куда больше вреда, чем последствия обмена ею.

Информация и
организация работы. Возможно, нашему поколению менедже­ров уже не суждено
столкнуться с новой всеобщей волной реорганизаций, со­кращений и
перепроектирования информационных систем, но в большинстве организаций
пересмотр целей и функций каждого подразделения не прекра­щается. Системы,
ориентированные на профессии, предоставляет возможность ответить на оба эти
вопроса. Неизвестно, можно ли судить о нраве человека по тому, что он ест, или
нет, суть менеджера определяет то, какой информацией он пользуется. Доступность
и форма информации влияют на то, как подразде­ления выполняют свои функции.
Определение специфики информационных потребностей будет способствовать
определению специфики профессий. На­пример, для того чтобы менеджер по торговой
марке мог сконцентрироваться на работе с потребителями, его функции
обособливаются от маркетинга в сфере сбыта и обслуживания непосредственных
клиентов. Этим занимаются специально обученные работники.

Гарантии
надежности систем. Стремительное увеличение информационных потоков, рост
возможностей программного анализа и компьютерного интел­лекта создают новый вид
зависимости. Уже существуют компании, чьим единственным достоянием, жизненно
важным для их бизнеса, являются информа­ционные системы. Благодаря
увеличивающемуся разнообразию информации о рынке необходим поиск
специализированных информационных систем, ко­торые могли бы стать неотъемлемой
принадлежностью маркетологов. Сегод­ня, если система не работает должным
образом, это вызывает лишь легкое раздражение, завтра ее сбой может обернуться
катастрофой. Мы не собираем­ся подвергать традиционной критике системы
управления данными и инфор­мацией. Достаточно заметить, что информационные
системы должны быть безопасными и надежными. Ежегодно проверяйте, надежны ли
процедуры, о которых рассказывают ваши специалисты.

Не думайте, что
счастливые озарения приходят сами по себе. Когда но­вая информационная система
наконец-то отлажена и заработала без сбоев, оказывается, что ваши, связанные с
ней планы оказались недовыполненными. Все равно обнаружится избыток ненужной
информации, а действительно важные вопросы останутся без ответа. Все, что мы
можем сделать, – это организовать информационные массивы таким образом, чтобы
управляющий выигрывал, а не терял отведенное ему время. Принципом использования
это­го избыточного времени должен стать поиск счастливого озарения или, точ­нее,
создание обстоятельств, в которых становится возможным его появление.
Конференции, исследования рынка, стимулирование поставщиков для выдачи новой
информации – все это возможности для озарений, если они в принци­пе возможны.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ