Необходимость планирования :: vuzlib.su
Ищите Господа когда можно найти Его; призывайте Его, когда Он близко. (Библия, книга пророка Исаии 55:6) Узнать больше о Боге
Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

Необходимость планирования

.

Необходимость планирования

 

Принято считать – чтобы бизнес или марка нормально чувствовали себя на рынке, они должны развиваться в соответствии с долгосрочными программами и планами, в которых намечены конкретные пути реализации поставленных целей с учетом конкуренции. Это «стратегия». План может быть составлен путем на­хождения баланса тактических задач и бюджета компании, для чего достаточно проанализировать положение на рынке, имеющиеся в наличии ресурсы и прикинуть возможности их развития на ближайшие 1-3 года. Понятно? Не совсем. И пра­вильно – такой путь формирования стратегии ошибочен. Несмотря на то что отдельные компании иногда задумываются над целями и задачами планирования, большинство предпочитает не связываться с разработкой неизвестно кому нуж­ных стратегий. «Бюджет универсален», – считают они и даже не пытаются за­глянуть в ближайшее будущее.

По данным Лоры. Козине1, лишь небольшое количество крупных и средних ком­паний Великобритании практикуют разработку развернутых планов, содержащих текущий и перспективный анализ положения компании, стратегию ее развития, перечень действий (кто, что и когда собирается делать) и бюджет. С другой стороны, 60 % компаний занимаются хоть каким-нибудь планированием. Для боль­шинства компаний стратегия – это процесс формулирования ее действий в буду­щем, после того как им удастся стабилизировать свое положение на рынке. Так они реагируют на непредсказуемость рыночной конкуренции. Мы считаем, что стратегия должна ориентировать компанию на поиск оптимальных решений в слу­чае возникновения непредвиденных ситуаций. Искусственные же планы, которые должны реализоваться в неизвестном нам будущем, создают не что иное, как ил­люзию контроля. Одним словом, нерационально проведенное планирование опас­но для здоровья вашей компании.

Фрэнк Мак Кенна1 как-то задумался, почему каждый водитель считает, что водит машину намного лучше, «чем средний автомобилист», и провел исследование данного феномена. Практически каждый из участвовавших в нем водителей утверж­дал, что чувствует себя в большей безопасности, чем «средний автомобилист», и вряд ли попадет в аварию. У этой аномалии две причины: водители или большие оптимисты, либо верят, что они контролируют ситуацию на дороге. Однако те же самые люди, но только в качестве пассажиров, предполагают, что они когда-нибудь обязательно попадут в аварию. Куда же «испаряется» их природный оп­тимизм? Возникающая у водителя иллюзия контроля ситуации провоцирует быструю езду. Хороший спринтер пробегает 100 м дистанции за 10 секунд. А подержанный автомобиль с прицепом передвигается в пять раз быстрее, причем без особых физических усилий со стороны человека.

План позволяет бухгалтеру или банковскому менеджеру осуществлять конт­роль. Они не расстанутся с деньгами до тех пор, пока не увидят разумного плана их использования, который наглядно продемонстрирует, что денежные средства, отданные в чужие руки, непременно прирастут. Более того, условием выделения денег они поставят право ежемесячного контроля за ходом выполнения планов. Поэтому многие менеджеры рассматривают составление плана как тяжелую, но необходимую обязанность, без выполнения которой невозможно добиться финан­сирования проекта. Исследования Козине подтверждают, что главная причина планирования – контроль (32 %). Но в рассмотренных нами обстоятельствах планы дают менеджерам лишь иллюзию контроля ситуации, как и в случае с води­телями. Опасность заключается в том, что средний менеджер непременно будет считать, что составленные им планы намного лучше средних. Это заблуждение.

Проблемы, возникающие при этом, включают в себя:

• Искажение оценки ситуации, изменения плана лишь в ответ на уже произо­шедшие (и далеко не всегда правильно интерпретированные) события.

• Неудачные шаги при принятии решений об изменении политики фирмы на рынке, вызванные необходимостью быстро и без подготовки реагировать на действия потребителей, розничной торговли или конкурентов.

• Ненужная сложность решений и непоследовательность предпринимаемых шагов.

• Сохранение того, что должно быть упразднено.

• Отсутствие гибкости, нежелание вносить изменения в уже утвержденные планы.

• Ротация менеджеров. Прошлые успехи и неудачи забываются, поскольку ме­неджеры не уверены, что им удастся сохранить посты в случае неудачи. Ме­неджеры марки/продукта в США и Великобритании переходят на другую должность раз в 16 месяцев (с учетом перемещений в одной компании). Очень немногим из них суждено разрабатывать план развития марки второй раз,

В свете вышесказанного не удивительно, что 60 % менеджеров, согласно иссле­дованиям Козине, считают, что планирование неэффективно в принципе или не соответствует условиям производственной деятельности компании; 18 % управля­ющих не обладают ресурсами для планирования либо им приходится противосто­ять сильному сопротивлению в процессе планирования.

У компании должно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное страте­гическое направление, а детали разрабатывают­ся по мере продвижения вперед.

В основе возникающих проблем лежат непредвиденные изменения в деятельно­сти компании и рыночной конъюнктуре. В условиях такой неопределенности эффективность планирования неизбежно снижается: вполне вероятно про­изойдет изменение ресурсной базы компании, в условиях трансформации необхо­дима повышенная гибкость, отсутствует возможность сколько-нибудь обоснован­ных прогнозов развития ситуации. С другой стороны, медленные темпы изменений точно так же приводят к снижению эффективности планирования. То, что про­изойдет завтра, слишком похоже на то, что случилось вчера. Специалисты высоко­го класса учатся на собственном опыте, а значит, они могут всякий раз совершать одну и ту же ошибку, ведь практический опыт подсказывает им, что необходи­мость радикальной корректировки действий отсутствует.

Современные специалисты по стратегиям, такие как Гари Хэмел, приходят к выводу, что детальное планирование есть пустая трата времени. У компании дол­жно быть четкое представление о будущем, которое определяет основное страте­гическое направление развития, а детали разрабатываются по мере движения впе­ред. Решения, принимающиеся в последнюю минуту, вряд ли окажутся правиль­ными, а преждевременные действия означают растрату ресурсов и времени. Эффективность планирования прежде всего зависит от понимания того, когда необходимо заняться планированием и в какой момент следует остановиться. Лучше всего начинать его немного позже, а останавливаться чуть раньше, чем подсказывает вам внутренний голос. Сужение области планирования приводит к экономии ресурсов и улучшению качества плана.

Итак, мы убедились, что необходимость планирования очевидна далеко не для всех. В случае значительных изменений или их полного отсутствия эффект реали­зации плана оказывается непропорционально низким в сравнении с усилиями по его составлению. Там, где требуются детально разработанные планы, они зачастую получаются в результате простой экстраполяции достигнутых показателей дея­тельности компании, что не позволяет говорить о сколько-нибудь эффективном планировании. В совместном с Бостонской консультационной группой исследова­нии мы обнаружили1, что процесс формального планирования не имеет никакого отношения к развитию марки или расширению ассортимента продукции: конкрет­ные цифры появлялись в планах компаний только после того, как было принято решение о начале производства. Наши выводы подтверждают тезис о том, что управление планированием и принятие решения – два абсолютно разных, непере­секающихся процесса.

Однако следует разграничивать эффективность планирования в том виде, в каком оно наиболее распространено сегодня, и его продуктивность в случае, когда планирование превращается из средства контроля в метод всестороннего обучения и совершенствования менеджеров компании.

Если разработанный в компании план оказался неудачным, причиной может быть одно из двух: либо сам план был плох, либо в процессе его исполнения были допущены серьезные ошибки. Мы живем только один раз. И можем сделать так, что будущее будет таким, каким бы мы хотели его видеть, – достаточно по­ставить цель, осознать свои возможности и правильно ориентироваться в усло­виях окружающей наш бизнес среды. А потом, с учетом всех обстоятельств, разра­ботать план маршрута к заветной цели. В жизни появляются не предусмотренные планом помехи? Ерунда. Лишь немногие планы не поддаются корректировке.

Главное при составлении плана – ответить себе на вопросы: какого рода практи­ческими навыками вы обладаете, насколько хорошо вы ими владеете и как пра­вильно использовать имеющиеся ресурсы. Каждая компания, каждый человек должны прежде всего ответить себе на эти вопросы, однако мало кто следует это­му простому рецепту.

Обычно компании разрабатывают единственный вариант плана. В тех случаях, когда он вступает в противоречие с реальным положением дел, составляется но­вый его вариант. Многие компании начинают знакомиться с практикой планиро­вания с составления бюджета. Когда выясняется, что реальный бюджет достоин занесения в «Красную книгу», руководство начинает формально относиться к планированию. Прекрасный образец такого подхода – разработанная Институ­том дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса совместно с другими обще­образовательными заведениями программа «Лучшая практика»1, базирующаяся на положениях, понятных каждому бухгалтеру, но не учитывающих реальные жизненные ситуации. В основе программы лежит принцип постоянного неусыпно­го скрупулезного контроля. Как вам понравится такая фраза: «Достижению успеха способствует прежде всего строгий контроль, это неотъемлемая ос­новная составляющая хорошего менеджмента»?

Аналогичным образом воспринимают мир инженерные работники: если ты пост­роил правильную систему информации и управления, автомат будет действо­вать безупречно; если возникают проблемы, усиль систему контроля. А в ре­зультате мы имеем стратегические планы, бизнес-планы, долгосрочные планы, крат­косрочные планы, маркетинговые планы, другие функциональные планы и квар­тальный прогноз. Можно продолжать и далее, но стоит ли?

Такая постановка задач разработки и исполнения планов потребует от вас боль­ших затрат. Оправдаются ли они? Большинство планов составляется с учетом прошлых разработок. И постепенно руководство компании утрачивает реальный взгляд на вещи. Высший менеджмент сталкивается со все возрастающим количе­ством сюрпризов. Летят головы подчиненных. Постепенно руководство понимает, что во всем виновата система планирования, так как в разработке планов деятель­ное участие принимает каждый служащий компании (вместо того чтобы занимать­ся своим прямым делом).

Давайте рассмотрим ситуацию, в которой мы могли бы создать надежную систе­му практического планирования. Мы должны сконцентрироваться на положитель­ных чертах планирования, не задерживаясь на отрицательных. Итак суммируем;

• Немногие будут отрицать, что контроль играет важную роль в бизнес-систе­мах, но вряд ли ее можно оценить как главную.

• Планирование создает иллюзию контроля, что может быть опасным, – выше мы уже рассмотрели несколько связанных с этим проблем.

• Планирование дает возможность отрепетировать поведение компании в различных ситуациях в будущем и усовершенствовать сам процесс планиро­вания.

• Необходимо критически оценить объем ресурсов, выделяемых для осуще­ствления планирования. Процесс планирования должен быть максимально эффективным, занимать минимум времени и по возможности осуществлять­ся именно в тот момент, кода возникает необходимость принять ответствен­ное решение. Если вы собираетесь завтра выступить с речью на торжествен­ном ужине, когда вы будете ее репетировать, – сегодня вечером или это надо было сделать месяц назад?

 

.

Назад

Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
 
 
 
polkaknig@narod.ru © 2005-2006 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт.