2.2. Разработка стратегий предприятия - Комплекс “цели - стратегии” :: vuzlib.su
Ищите Господа когда можно найти Его; призывайте Его, когда Он близко. (Библия, книга пророка Исаии 55:6) Узнать больше о Боге
Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

2.2. Разработка стратегий предприятия - Комплекс “цели - стратегии”

.

2.2. Разработка стратегий предприятия - Комплекс “цели - стратегии”

Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда служат достижению конкретных целей. Маркетинговое консультирование пользуется следующими определениями целей и стратегий:

Цель предприятия - такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Цели и стратегии рассматриваются консультантом в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включения в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически, каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс “цели-стратегии” задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна “размытость” комплекса “цели-стратегии”. Обычными целями являются получение “хорошей” прибыли и “развитие” предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для “внутреннего” пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего состава. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей “автоматической” координации деятельности всего персонала, которые предоставляет “обнародованная” стратегия. Как следствие, персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуются в своей деятельности. Известен случай, когда сбытовой персонал предприятия оптовой торговли техническими видами бумаг разрабатывал сделки по реализации бензина, муки и замороженных продуктов, видимо, считая основной целью предприятия получение прибыли любым способом.

Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать “с нуля”. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, либо при изменении собственных возможностей предприятия - ограничения возможностей в результате разделения предприятия (для современного российского рынка характерен расход партнеров- учредителей), расширения возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании “размытого” комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда - годы), и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности. (В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала. Но если стратегия не определена - раньше или позже принимается решение о ее разработке.)

Стратегическое планирование является постоянной и обязательной функцией высшего руководства предприятия. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована их “умной книги”, “подарена” консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется. Но для собственно проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.

Основные факторы, влияющие на комплекс “цели-стратегии” могут быть сведены в следующую схему:

   Для качественной проработки стратегии могут быть существенны любые из указанных факторов, в зависимости от конкретной специфики предприятия. Самостоятельно предприятием они могут быть проработаны все, с той или иной эффективностью. В сложившейся практике маркетингового консультирования некоторые из этих факторов принимаются консультантом от предприятия в качестве исходных данных без всякой перепроверки. Такими факторами являются:
- финансы, в плане источника и стоимости финансирования;
- политические установки, в плане прогноза политической ситуации в России;
- криминальные.

Все прочие существенные данные подлежат обязательной перепроверке консультантом.

В принципе, стратегии предприятия необязательно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации предприятия с минимальными убытками, либо стратегия стабилизации прибыльности без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие стратегии редки. В основном, развитие бизнеса означает рост предприятия.

Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

·         Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на существующих рынках).

·         Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий конкурентов).

·         Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка, в первую очередь, факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий торговли. Для проработки такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны потребности потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. Для разработки стратегий наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга и сбыта, потребности потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых фирм поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятия, а также функция прогнозирования ситуации маркетинговой службы. На рынке необходимо оценить его емкость и платежеспособность, потребности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и иногда - оптовыми торговцами. Для принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость и платежеспособность рынка, потребности потребителей и поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция не применяется на российском рынке практически ни в каком виде. Покупка предприятий конкурентов просто нецелесообразна, т.к. они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей перспективе 3-х - 5-ти лет такая целесообразность может возникнуть. Основными факторами, существенными для принятия такой стратегии, будут финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия “с нуля”, применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является “жертвами” моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

Зарубежные исследования (Дихтль и Хершген “Практический маркетинг”, ИНФРА М и “Высшая школа”, Москва, 1996 г.) показывают следующую вероятность успеха различных стратегий:
- старый продукт на старом рынке - 50%;
- новый продукт на старом рынке - 33%;
- старый продукт на новом рынке - 20%;
- новый продукт на новом рынке - 5%.

Расходы оцениваются следующим образом:
- обработка рынка - базис;
- развитие продукта - 8-ми кратный расход;
- развитие рынка - 4-х кратный расход;
- диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.

В практике маркетингового консультирования аналогичных исследований на настоящий момент не проводилось. Данные зарубежных исследований используются консультантами как ориентировочные.

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

  При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса, либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. “Частичное” применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или другими последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.

Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием - производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу. Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки, и во всех случаях результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода новой стратегии.

Цели

Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.

Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей:

·         Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является, например, достижение максимальной прибыли “сегодня” и достижение максимальной доли рынка “завтра”.

·         Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, превращение предприятия в “фирму качества” способствует достижению максимальной доли рынка.

·         Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель “фирма качества” и цель “предприятие широкого ассортимента”.

·         Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель “определенная доля рынка” подчинена цели “определенная рентабельность предприятия”.

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или же может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается в “фирму качества” и обеспечивает “завтра” значительную долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар). Одно из предприятий выступает в роли “дойной коровы”, поддерживающей “звезду”, которая будет давать прибыль завтра.

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет (если они прямо не подчинены друг другу). Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.

Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий.

Потенциал предприятия

Управление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки, и сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно, в свою очередь, зависит от мировоззрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицательного опыта, сформировавшего мировоззрение). Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:

·         Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, “портится” имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное предложение предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и “зависает” на целые недели), тогда как на практике своевременное выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать покупатель. Особенно это касается покупателей - государственных предприятий, поступление финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может получить их сегодня - и сегодня же должен истратить, иначе завтра они уйдут на погашение долгов.

·         Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если решения принимаются “волевым усилием”, без компетентной оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.

·         Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

·         Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути развития предприятия.

·         Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это приводит к проведению собственной политики этими руководителями на основе минимизации собственных усилий. Управление “буксует”. Если это и не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия вероятность таких действий возрастает.

·         Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

·         Проходимость информации “вниз”. Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда), в нормальном режиме - и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от поступающей “вниз” информации.

·         Проходимость информации “вверх”. Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве.

·         Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация.

·         Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной коррекции действий персонала.

·         Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В значительной мере определяет возможность нововведений.

Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. Свободный опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В интервью с руководителем выясняется возможность изменения управленческого стиля.

К самостоятельному применению можно, с некоторыми оговорками, рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой:

Критерии, которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, насколько развит этот критерий (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев.

Следует учесть, что простановка оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, и представления эти являются основой для оценки. Скорее всего, норма складывается или из прошлого опыта работы персонала (на других предприятиях, возможно даже на государственных старого типа), или из представлений об идеале. Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, т.к. неизвестно, что именно означает. Соотношение оценок уже обладает информативностью, показывает относительное развитие критерия по сравнению с другими.

Ограничения к применению методики: Проведение подобного опроса только среди руководителей дает искаженную картину по прохождению информации, системе поощрений, контролю выполнения решений. Проведение опроса всего персонала порождает ожидания изменений, т.к. руководитель, проводя опрос, берет на себя обязательства по использованию результатов.

На практике при самостоятельной разработке стратегий к диагностике управления руководитель подходит в последнюю очередь.

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Как уже отмечалось, маркетинговое консультирование не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые показатели:

- Объем собственных финансовых резервов. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует не всегда - в критический момент их может и не быть. На практике долгосрочные инвестиции осуществляются предприятиями, в основном, за счет собственных ресурсов.

- Возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве “ускорителя” развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.

- Прогнозируемый график поступления средств. Собственные финансовые резервы редко существуют единовременно в полном объеме. Чаще это прибыль, постоянно получаемая предприятием от налаженной деятельности. Объем собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться.

- Управление финансами. Здесь оценивается, в основном, оперативность управления. На некоторых предприятиях процедура перечисления средств (из-за специфических схем) занимает несколько дней. Иногда значительные задержки создаются банком. В некоторых случаях “особо искушенная” бухгалтерия требует соблюдения давно не действующих инструкций 30-х годов и предварительного получения оригиналов договоров от региональных партнеров, что может занимать недели.

Производство. В производстве оцениваются следующие факторы:
- Технологический уровень и гибкость линий.
- Возможность расширения производства.
- Существующее качество продукции и возможность его изменения.
- Практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки. Для него существенны следующие факторы:
- Возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах.
- Управление товарными запасами.
- Наличие альтернативных поставщиков.
- Оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры:
- Квалификация существующих разработчиков.
- Продуктивность: объемы, сроки, качество разработок.
- Система стимулирования.
- Возможность привлечения дополнительных квалифицированных специалистов.

Наиболее простым способом оценки технологического уровня производства является использование справочников по оборудованию, которые могут существовать в отрасли, но могут и не существовать. В последнем случае эффективным методом является исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров, проведение интервью с опытными производственниками. Остальные факторы производства, закупки и разработки оцениваются консультантом на основании статистических данных предприятия и интервью с ключевым персоналом.

Сбыт. В сбыте консультантом оцениваются следующие факторы:

- Фаза жизненного цикла продукта. Наиболее просто она определяется по статистическим данным собственного сбыта предприятия совместно со статистическими данными отрасли. В условиях развивающейся российской экономики с относительной точностью можно диагностировать только фазу дегенерации по стабильному долговременному уменьшению объемов сбыта продукта во всей отрасли. При этом важно убедиться, что падение сбыта не вызвано общим падением платежеспособности, оценив один или несколько аналогичных продуктов.

- Наличие, уровень и методы работы со статистической информацией. Уровень статистической информации определяется ее наличием за длительный срок, пригодностью и удобством использования, полнотой. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избыточна. Методы работы со статистической информацией удовлетворительны, если позволяют строить статистический прогноз, и предусматривают систему оперативного реагирования в случае расхождения реальности с прогнозом. Например, могут контролироваться статистически вычисленный период и объем закупок крупных клиентов, и приниматься меры по выяснению причин отклонения.

- Наличие собственной сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения.

Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих факторов:

- Наличие и уровень исследований. При полном отсутствии исследовательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, т.к. выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу. Создание маркетингового подразделения “с нуля” для обеспечения исследовательской функции требует значительных затрат времени.

- Ценовая политика. На некоторых предприятиях ценовая политика может являться “камнем преткновения” - принят единственный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены. Это ограничивает выбор возможных стратегий.

- Методы продвижения и стимулирования. В принципе, применяемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, т.к. могут быть скорректированы для достижения новых целей. Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.

- Реальная доля рынка предприятия. Знание реального положения вещей необходимо для разработки стратегий. В тоже время информация предприятия о его доле рынка не всегда надежна. Консультант, как правило, проводит независимое исследование для определения доли рынка предприятия или проверяет методику получения данных предприятием.

Кадры. В кадрах оценивается уровень квалификации существующего персонала. Система мотивации, расстановка - все может быть изменено для новых стратегий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Для целей разработки стратегий при анализе потенциала предприятия все существенные факторы рассматриваются консультантом именно с точки зрения имеющегося потенциала: т.е. существующие недочеты в различных сферах и возможность оптимизации фиксируются (заказчику предоставляется отчет о результатах анализа ситуации), но не прорабатываются до рекомендаций к действиям. Последующая разработка стратегий предусматривает выработку рекомендаций по коррекции некоторых факторов, существенных для реализации выбранной стратегии.

Оптимизация организационной структуры, предусматривающая построение эффективных внешних и внутренних взаимодействий, включающая рекомендации к конкретным действиям по всем выявленным недостаткам, является отдельным проектом консультирования, выполняемым при наличии проработанных стратегий предприятия (абстрактно оптимальной структуры не существует, она оптимальна для достижения определенных целей в рамках определенных стратегий).

Рекомендации по решению наиболее острых выявленных проблем предприятия вне рамок стратегий могут быть безвозмездно представлены консультантом сверх плана работ. На практике большинство отечественных консультантов не ограничивается рамками контракта при обнаружении действительно серьезных проблем предприятия. Рекомендации по их решению всегда бесплатны.

Рыночные возможности

Поиск рыночных возможностей производится после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности последнего. Такая последовательность проработки ограничивает количество направлений поиска, которые, в противном случае, превысили бы все разумные пределы. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных этапов:

     Потребности рынка.

Неудовлетворенные потребности рынка - основа рыночных возможностей для предприятия. В ситуации, когда покупатель полностью удовлетворен услугами поставщика, предложение ему аналогичных товаров на аналогичных условиях другим предприятием не будет иметь успеха. В тоже время и в этой ситуации у покупателя могут существовать в латентном состоянии неудовлетворенные потребности в более качественном товаре, более льготных условиях, более объемном сервисе. Выявление таких потребностей производится по схеме: “Формулирование гипотез - Полевая проверка”.

Источником для построения гипотез могут служить:
· прежний опыт деятельности руководителя или консультанта;
· предложения персонала предприятия;
· опыт партнеров и контрагентов предприятия (поставщиков, постоянных покупателей, торговых посредников);
· инновации конкурентов.

В практике маркетингового консультирования гипотезы, послужившие основой успешно реализованных рыночных возможностей, были в 40% случаев сформулированы на основе инноваций конкурентов, в 15% случаев - на основе прежнего опыта руководителя и консультанта, в 10% случаев - на основе предложений персонала предприятия, в 10% случаев - на основе опыта партнеров и контрагентов предприятия, и в 25% случаев - “случайно” найдены в процессе проработки других гипотез.

(Приведенные данные не могут претендовать на научную точность, поскольку исследования охватывают лишь малую часть предприятий, и не на всех из них в равной мере использовались возможности для построения гипотез. Тем не менее, можно сделать вывод о перспективности проработки всех источников построения гипотез для поиска рыночных возможностей).

Задачей консультанта на данном этапе разработки стратегий является построение возможно большего количества гипотез. Основным методом получения материалов на предприятии и у его партнеров является свободное интервью, при котором собеседники поощряются к высказыванию любых, даже самых “бредовых” идей. (Последние довольно часто и отражают наиболее перспективные рыночные возможности). Инновации конкурентов отслеживаются через их рекламу и по данным маркетинга, торговых агентов и продавцов предприятия. Покупатели-частные лица могут быть опрошены анкетированием или в фокус-группе (данный метод описан в главе “Разработка рекламных кампаний”).

При самостоятельном построении гипотез предприятием целесообразно использовать метод интервью с поставщиками и контрагентами предприятия, а для получения предложений персонала использовать конкурс. Подача предложений при личном интервью руководителю для персонала не совсем то, что подача предложений консультанту. Консультанту можно предложить гипотезу, тогда как предложение руководителю должно быть обосновано.

Конкурс может иметь игровой характер - в его условиях предусматривается подача минимум 2-х идей: одной серьезной, и одной “бредовой”. По итогам конкурса - возможно, после внедрения предложений - необходимо провести награждение победителей.

Опрос покупателей целесообразно провести анкетированием, в котором предлагается ранжировать по важности основные факторы, влияющие на выбор покупателем поставщика.

Значительная часть предложенных гипотез выбраковывается сразу из-за критичного несоответствия потенциалу предприятия. Оставшиеся проверяются тем или иным способом, в зависимости от их специфики.

Для гипотез, сформулированных на основе инноваций конкурентов, могут быть применены:

- Исследование продукции конкурентов. Например, таким способом была обнаружена возможность для небольшого предприятия ремонта отдельных узлов вычислительной техники, ранее считавшихся неремонтопригодными. Проверка возможности была организована по классической схеме: покупка услуги (ремонт дефицитного узла); разборка и изучение; самостоятельный пробный ремонт аналогичного узла;

- Наблюдение. Если гипотеза касается использования новых способов стимулирования сбыта на местах продажи, нетрадиционных для отрасли каналов распределения или мест продажи, - данные о реальной эффективности могут быть получены наблюдением. Таким образом можно отследить, например эффективность презентаций товаров и бесплатного распределения образцов в магазинах, эффективность предложения товаров на оптовых рынках.

- Опрос покупателей конкурентов. Такой опрос проводится методом свободного интервью и имеет целью определение действительного влияния инноваций на выбор покупателем поставщика.

Гипотезы, сформулированные на основе представлений руководства предприятия, консультанта, персонала, партнеров и контрагентов предприятия, проверяются с помощью опроса потенциальных покупателей. При самостоятельной проверке гипотез предприятие часто обходится без контакта с покупателями, проверяя предположения одних экспертов мнением других. Например, предположения поставщиков могут оцениваться через мнение персонала предприятия и его руководства. Такой метод недостаточно надежен: практика показывает, что мнение экспертов о потребительских предпочтениях ошибочно примерно в половине случаев. (Возможно, этим и объясняется 50% успех старого продукта на старом рынке). Относительные гарантии дает только опрос покупателей, причем проведенный на высоком уровне качества. В зависимости от конкретной задачи, опрос может быть проведен в форме интервью, анкетированием, или в фокус-группе.

Для проектов, ориентированных на торговых посредников, - если рыночные возможности усматриваются предприятием в более полном удовлетворении потребностей дилеров, оптовиков или розницы, - в зависимости от ситуации консультантом могут быть проработаны несколько уровней покупателей: от покупателей предприятия до конечных потребителей продукции. Выявленные опросом потребности торговых посредников могут расходиться с действительными, определяемыми потребностями конечных потребителей. Т.е. мнение дилера о потребительских предпочтениях может быть ошибочно в тех же 50% случаев.

Результатом проверки гипотез может являться определение для нескольких наиболее перспективных целевых групп потребителей объемов ожидаемого спроса в группах, требований к продукции, условий поставки и сопутствующего сервиса, возможных цен, возможных способов распределения продукции, возможных методов стимулирования сбыта.

Емкость рынка.

Для целей продвижения старого продукта на старом рынке емкость рынка, как правило, известна. Консультантом она перепроверяется либо независимым исследованием, либо оценкой методики, примененной предприятием. Для целей, предусматривающих диверсификацию, расширение границ рынка, совершенствование товара, и т.п., емкость рынка должна быть определена вновь.

Предыдущее исследование гипотез о потребностях групп потребителей обычно четко очерчивает границы групп и получает данные об ожидаемом спросе в группах. Таким образом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей. Такая оценка может быть получена из анализа вторичных источников информации: отраслевых справочников, специализированных баз данных, публикаций в прессе, отчетов о проведении исследований специализированными организациями, адресных справочников, и т.п. Достаточную точность оценки обеспечивает совпадение информации двух независимых источников.

Рентабельность.

Поскольку ожидаемый объем сбыта известен из предыдущих исследований, определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает:
- стоимость разработки продукции;
- закупочную стоимость материалов,
- стоимость производства продукции;
- стоимость хранения (плюс определенный процент потерь);
- стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.);
- заработную плату персонала.

Реально стратегии разрабатываются предприятиями, ужу действующими на рынке, имеющими производства, склады, персонал. В каждом конкретном случае консультант определяет, какие именно затраты следует отнести на себестоимость реализации данной возможности.

Величина затрат, как правило, не может быть определена на основании прошлого опыта предприятия: во-первых, предполагаемое направление деятельности может быть новым для предприятия, и оно просто не имеет нужного опыта; во-вторых, не факт, что прошлые затраты были оптимальны. Величина затрат определяется консультантом следующим образом:

- Стоимость разработки, производства, хранения продукции определяется через нормы, существующие в отрасли. Если опубликованных норм нет, они могут быть установлены изучением практики деятельности партнеров и конкурентов предприятия, опросом технологов и опытных производственников, сопоставлением цен на аналогичные услуги с существующей в отрасли наценкой.

- Стоимость материалов (для торговых предприятий - закупочная стоимость продукции) определяется изучением прайс-листов поставщиков, сложившихся на практике скидок в соответствующих отраслях.

- Заработные платы определяются на основании средних сложившихся на рынке для аналогичного персонала.

- Стоимость стимулирования сбыта определяется предварительной разработкой в общих чертах маркетингового комплекса. Необходимый объем рекламы может быть установлен на основании предыдущих исследований или принят аналогичным средним объемам конкурентов. Ориентировочная стоимость прочих мероприятий может быть выявлена опросом опытных сбытовиков, изучением практики конкурентов.

Если практика предыдущей деятельности предприятия характеризуется повышенными, по сравнению с отраслевыми, затратами в какой либо области деятельности, консультантом расчитывается два варианта себестоимости: отраслевой, и вероятный для предприятия. При выборе возможности руководителю рекомендуется ориентироваться на вариант предприятия, а при ее реализации - стремиться к отраслевому.

В некоторых случаях себестоимость может быть “отрицательной”: принимаемые стратегии предусматривают сокращение затрат на рекламу, стимулирование сбыта, сервис, персонал, и т.д., по сравнению с существующими на предприятии. Такое происходит, если предыдущая деятельность предприятия определялась конфликтными целями - предприятие пыталось идти сразу в двух, противоположных, направлениях. Иногда повышенные затраты обуславливались попыткой достижения нереальной цели, либо непригодными методами.

Другие стратегии могут быть затратными, предусматривающими получение прибыли предприятием лишь в отдаленной перспективе.

Выбор конкретных возможностей полностью принадлежит предприятию.

Выбор возможностей.

На этом этапе остается обычно две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Все они характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и - неполным соответствием существующему потенциалу предприятия. Кроме того, точность цифр оставляет желать лучшего: часть из них основана на предположениях и аналогиях, другая расчитана по приблизительным методикам.

Для облегчения выбора на основе потенциала предприятия консультант предоставляет руководителю свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации. (Может быть предоставлен список проблем, которые возникнут при изменениях, или сценарный вариант действий).

При самостоятельной разработке стратегий предприятием может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу предприятия:

Для каждой альтернативы составляется оценочная матрица (в маркетинге она используется, в основном, для оценки продукта):

Потенциал

Вес

Шкала

Итог

 

 

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

Финансы

0.2

 

 

х

 

 

 

 

 

 

 

 

0.4

Управление

0.3

 

 

 

 

х

 

 

 

 

 

 

1.2

Производство (закупка)

0.1

 

х

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0.1

Сбыт

0.2

 

 

 

 

х

 

 

 

 

 

 

0.8

Маркетинг

0.1

 

 

 

 

 

 

х

 

 

 

 

0.6

Кадры

0.1

 

 

 

х

 

 

 

 

 

 

 

0.3

 

1.0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4

 

 

 

 

Назад

Главная Новости Книги Статьи Реферати Форум
 
 
 
polkaknig@narod.ru © 2005-2006 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт.