2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия — 2.3.1. Подход к оптимизации :: vuzlib.su

2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия — 2.3.1. Подход к оптимизации :: vuzlib.su

13
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия — 2.3.1. Подход к
оптимизации

.

2.3. Оптимизация организационной структуры
предприятия — 2.3.1. Подход к оптимизации

Оптимизацию организационной структуры мы будем
рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком
и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально
эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Решение об оптимизации.

В общем случае необходимость в структурных
изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной
ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при
достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая
структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий
не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия
противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется
объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей,
знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым
изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить
прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в
неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации
организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне
угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как
панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы
обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и
дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за
несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления,
поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой
поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей
предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной
структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например,
следующим:
· Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
· Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
· Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
· Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
· Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
· Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика,
предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации
оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия
новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации
управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых
старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может
сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение
нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным
материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной
структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

Идеальная эффективность
недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала
снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также
характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры
может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия
предприятия, а лишь часть (обычно — сбыт или маркетинг). Чаще изменениям
подвергаются все функциональные области и системы предприятия — тогда речь идет
о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится
предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют
следующие основные причины:

· Для проведения оптимизации необходима
объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия
“привычен” и узок.

· Практическая эффективность различных методов
обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти
методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет
практикующий консультант.

· Объем работ по оптимизации оргструктуры
предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации
руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна,
нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.
Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа
определения целесообразности оптимизации:

· На основе отраслевых показателей:

У конкурентов, использующих аналогичные
стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние
заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина
валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены
подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели
конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в
эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь
относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, “хорошие”
собственные показатели ни о чем не говорят.

· На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители
подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную
таблицу:

Функции

Оценка

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Управление на всех уровнях

х

Планирование финансов

х

Планирование производства (закупки)

х

Планирование сбыта

х

Информационная обеспеченность подразделений

х

Квалификация кадров предприятия

х

По предприятию в целом вычисляется средняя
оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к
проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо
неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

Этот метод не оценивает эффективность
взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное
взаимодействие покажет “хорошие” оценки.

· На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант
для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости
от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При
этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия,
используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение:
консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является
оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации
организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Эффективность предприятия лишь в слабой
степени зависит от формальной структуры. Любая “идеальная” схема сама по себе
не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом
с высоким качеством, либо нет — и тогда не существенно, заложены они в
формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант
определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения
его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций.
Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения
нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами
повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных
потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой
системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации
консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту
оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:
· Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям
предприятия. (Сам комплекс “цели-стратегии” проверяется на непротиворечивость).
· Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
· Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
· Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от
общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его
взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы
структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не
затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность
несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована
транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком
частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом
взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет
поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами — ее
оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть
выше получаемого эффекта).

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ