Тема 6. Організація міжнародних ділових операцій

Тема 6. Організація міжнародних ділових операцій

1
0


Тема 6. Організація міжнародних ділових операцій

1. Особливості функції організації в міжнародному менеджменті.
2. Організація ЗЕД на крупних підприємствах.
3. Управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств.
4. Організаційні структури для управління імпортною діяльністю дрібних і середніх підприємств.

У сучасних умовах демонополізації ЗЕД підприємство — основна ланка зовнішньоекономічного комплексу країни. Відповідно до чинного законодавства, підприємство — це самостійний господарський суб’єкт, створений у визначеному порядку для виробництва продукції, виконання робіт і надання послуг із метою задоволення споживачів і одержання прибутку.
Відповідно до чинного законодавства України, підприємство має право самостійно визначати форми, методи й обсяги роботи на зовнішньому ринку. Будь-яке підприємство, фірма може мати у своєму складі такі підрозділи:
1. Виробничі відділи або відділення, що відають усіма питаннями, пов’язаними з випуском продукції.
2. Функціональні відділи (збуту, маркетингу, реклами, постачання, транспортний, юридичний, економічний, науково-дослідн, інженерно-конструкторський і ін.).
3. Адміністративні відділи (фінансовий, бухгалтерський, відділ кадрів і ін.)
Взаємозв’язок між окремими підрозділами складає організаційну структуру фірми.

1. Особливості функції організації в міжнародному менеджменті.
Для фірм, що здійснюють зовнішньоекономічну діяльність, важливим є завдання адаптації їх організаційної структури до міжнародних стратегій і середовища, що змінюється, для більш ефективного пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. При цьому організаційна структура буде результатом взаємодії ряду чинників, у тому числі місця розташування і типу закордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспектив досягнення цілей міжнародної діяльності і загальних цілей корпорації в часі. Фірмам варто визначати статус філій і створювати організаційні структури відповідно до загальних цілей. Структурна схема для кожної країни може бути індивідуальною в силу унікальності характеру діяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді в країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більш ніж одну країну. Від форм і методів ведення операцій і розміщення виробничих підрозділів у країні базування і за кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційна структура дуже впливає на досягнення цілей корпорації.
Чим більш важливими для корпорації є конкретні закордонні операції з погляду результатів її роботи, тим вищий рівень організаційної структури, на який надходять звіти операційних підрозділів. Тому організаційна структура і система звітності повинні змінюватися в часі в міру розширення діяльності за рубежем.
На одному полюсі всього набору організаційних можливостей знаходиться фірма, що експортує надлишки продукції з залученням посередника, що одержує право власності на продукцію і здійснює всі пов’язані з експортом операції. Ясно, що в цьому випадку тільки деякі робітники фірми зайняті експортними операціями. Так як фірма не має у своєму розпорядженні своїх людей за кордоном або робітників, що спеціально займаються експортом, то немає необхідності розробляти відповідну кадрову політику або програми підготовки і навчання. Оскільки право власності на товари фірми переходить в інші руки вже в країні базування, їй не потрібно розглядати правові або податкові питання стосовно до країни-імпортера. Крім того, платежі здійснюються у валюті своєї країни, і тому не виникає проблем із переведенням фінансових коштів або оцінкою ефективності роботи підрозділів у різних країнах. Накінець, у фірми немає потреби в нових маркетингових програмах, тому що вона не починає спроб нарощування обсягу продаж за кордоном. Всі експортні операції здаються настільки незначними, що вище керівництво майже не помічає експортних угод. Відповідні обов’язки можуть бути покладені на працівника, що має знання і час, достатні для того, щоб відрізнити реальні експортні замовлення від нездійсненних. За цих умов займатися закордонними операціями може спеціаліст, що знаходиться на невисокому рівні в ієрархії корпорації.
На іншому полюсі знаходяться фірми, що пройшли через проміжні стадії і тепер мають у своєму розпорядженні закордонні філії і сприятливі умови для торгівлі за рубежем. Кожна функціональна або консультативна група усередині такої фірми, безсумнівно, залучена до цієї діяльності. Так як в цих фірмах експортні операції складають значну частину сумарних показників роботи, зокрема обсягів продаж і інвестицій, у діяльності за рубежем беруть участь працівники, що займають дуже високі посади в управлінській ієрархії.

За об’ємом зовнішньоекономічних операцій всі підприємства можна поділити на дві групи:
1. Дрібні та середні, які займаються тільки експортно-імпортними операціями
2. Крупні, які здійснюють всі види ЗЕД

2. Організація ЗЕД на крупних підприємствах
На крупних підприємствах ведеться закордонна виробнича діяльність, вітчизняне виробництво для зовнішньоекономічних цілей, експортно-імпортні операції — тобто, усі форми ЗЕД, здійснюються усі (або переважна більшість) зовнішньоторговельних операцій.

Ціль організаційних структур значних підприємств — установлення чітких взаємозв’язків між окремими підрозділами, розподіл між ними повноважень, прав, обов’язків і відповідальності.

Розвиток закордонного виробництва істотно впливає на процедури формування організаційних структур управління. На крупних підприємствах, таких як «Форд Моторс», «Дженерал Моторс», «АвтоВАЗ», «ЛАЗ», і ін., органи управління ЗЕД стають визначальними в системі їхнього менеджменту.

У залежності від ступеня централізації можна виділити три варіанти організаційних структур на крупних підприємствах:
1) Управління виділяється в самостійні підрозділи (відділи, управління, сектори і т.п.).
2) Управління здійснюється виробничим відділенням.
3) Змішаний варіант, при котрому одні функції виконують самостійні структури, а інші — виробничі відділення.

Звідси випливає розподіл можливих організаційних структур управління ЗЕД крупних підприємств на дві групи:
1) Крупні підприємства з децентралізованою структурою управління.
2) Крупні підприємства з централізованою системою управління.

Доцільність створення відповідних підрозділів:
— за необхідності з’єднати ЗЕД з операціями на внутрішньому ринку — доцільно створити відділ у головному апараті управління, службах;
— для координаційної діяльності закордонних дочірніх підприємств, що забезпечують матеріальну компенсацію продуктами, створюється міжнародний (експортний) відділ;
— за необхідності координувати зовнішню і внутрішню діяльність — цю функцію можна доручити відділу збуту, що керує комерційною діяльністю компанії, діяльністю в сфері збуту усіх дочірніх підприємств, філій і т.д.
При виділенні у відділі збуту функціональних секторів, їм будуть доручати конкретні функції управління: планування, маркетинг, організацію реклами, ціноутворення і т.п.
— За необхідності повної підзвітності закордонних підприємств і філій створюють міжнародний відділ (відділ закордонних операцій), функціями якого є: експортні операції в країні базування материнської компанії; збут продукції дочірнього підприємства на ринках різних країн;забезпечення технологічного зв’язку всіх дочірніх підприємств і материнської компанії; обгрунтування ціноутворення; згладжування негативних наслідків конкурентної боротьби.
Існує два типи міжнародних відділень:
1. Регіональне відділення, діяльність якого націлена на одержання прибутку (знаходиться в оргструктурі управління компанії на рівні виробничих підрозділів).
2. Континентальне відділення, задачею якого є контроль за діяльністю закордонних підприємств. (В оргструктурі знаходиться на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств). Відповідальність за прибуток несуть виробничі підрозділи.

Дочірня компанія по управлінню ЗЕД є юридичною особою, володіє значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю, визначає стратегію операцій, установлює трансферні ціни на окремі види продукції, визначає спеціалізацію закордонних підприємств, бере участь у поділі між ними ринків і сфер впливу, реалізує на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координує діяльність закордонних науково-дослідних і конструкторських центрів і т.п.

3. Управління експортною діяльністю дрібних і середніх підприємств.
Організаційні структури для управління експортними операціями:
1) Відділ збуту — діяльність на внутрішньому ринку сполучається з проведенням експортних операцій.
2) Якщо немає коштів утримувати власну експортну організацію — можна скористатися послугами відділу збуту інших підприємств. Такий експеримент оплачується через систему комісійних нарахувань, хоча реалізація продукції здійснюється від імені підприємства-експортера зі зберіганням його торгової марки.
3) Спільний збут фірми — доцільно створення у філії акціонерних товариств або О.О.О., що забезпечить якісний управлінський вплив із боку материнського підприємства й оперативний розподіл прибули. Фірма практично купує товар у підприємств-фундаторів і реалізує його відповідно до домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою. При цьому діяльність фірми націлена на одержання прибутку.
4) В окремих випадках доцільно створювати експортні асоціації — вони існують на засоби фундаторів (по фінансовій вартості або у відсотках від прибутку), свою діяльність засновують не на одержанні прибутку для власних цілей, а з метою обгрунтованого поділу між підприємствами-фундаторами.
5) Певні договірні зобов’язання з крупними фірмами, наприклад, на основі франчайзинговых договірних відношень. (Макдональдс — відчисляє щомісяця у виді гонорарної плати 3% від суми прибутку, рентні платежі — 8,5%, а також 4% за рекламу).
6) Використання іноземних представників на основах договору про визначені послуги. Вони є службовцями МП, що знаходяться на повному його забезпеченні, і можуть мешкати в країні збуту або в країні, де розміщена материнська компанія. (У останньому випадку представник повинен постійно їздити в країну збуту). Оплата праці — у відсотках від обсягу реалізації або від прибутку в процентному відношенні по прогресивній або регресивній ставці, із фіксованою або плаваючою мінімальною зарплатою і т.п.). Закордонні представництва можуть мати визначений штат (секретар, референт, програміст і т.д. (4-8 чоловік, значні компанії — 50 і більш людина).
7) Роз’їзні агенти — комівояжери — виступають від імені підприємства, забезпечують одержання замовлень від потенційних покупців на основі демонстрації зразків товарів. Оплата праці — відрядна, погодинна або комісійна.
8) Вмонтований експортний відділ — підпорядковується віце-президенту по ЗЕД. Вмонтований експортний відділ входить до складу служби збуту підприємства і здійснює тільки експорт продукції материнської компанії, а дочірні підприємства займаються збутом самостійно в країнах базування (підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву материнської компанії). Поруч з умонтованим експортним відділом інші служби комерційного апарату вирішують проблеми упаковки і транспортування експортної продукції, страховки, рекламного забезпечення, технічного обслуговування, фінансово-юридичного забезпечення, обліку і т.д.
9) Спеціальний експортний відділ («Міжнародний відділ», «Відділ міжнародної торгівлі», «Зовнішньоекономічний відділ» і т.д.) підпорядковується віце-президенту по зовнішньоекономічних зв’язках і самостійно вирішує всі питання, пов’язані з експортом товарів. Функціонує в достатньо автономному режимі.
Може бути побудований по:
— Функціональному принципу (доцільно виділяти сектори замовлень, розрахунків, маркетингових досліджень, реклами і т.п. Робота виконується незалежно від групи товарів, країни реалізації і т.д. )
— Товарному(якщо фірма здійснює багато експортних операцій у багатьох країнах. При цьому створюються сектори, що виконують усі види робіт, пов’язаних з експортом конкретного товару або групи товарів)
— Територіальному принципу(Сектори спеціальних експортних відділів закріплюються за конкретними країнами (групами країн) і виконують усі види робіт, пов’язаних з експортною діяльністю, незалежно від номенклатури товару).

4. Організаційні структури для управління імпортною діяльністю дрібних і середніх підприємств
Найбільшу частину імпорту дрібних і середніх підприємств являє собою імпорт сировини, палива, матеріалів, устаткування і НТП. Імпортні служби зосереджуються в портах, на вокзалах, тобто там, де зручніше здійснювати митне оформлення, експедиторське і транспортне обслуговування, облік і контроль.
Класифікація.
1. При порівняно невеличких імпортних операціях — доцільні вбудовані імпортні відділи усередині відділу постачання, тобто усередині структур, що давно функціонують на внутрішньому ринку і мають значний досвід у галузі матеріально-технічного постачання. Вбудований імпортний відділ перевіряє замовлення, контролює угоди, підтримує зв’язок із представниками за кордоном, оформляє товари на митниці, веде фінансові документи. Але значну частину робіт будуть виконувати інші служби відділу постачання.
2. При великих обсягах замовлення — спеціальні імпортні відділи на чолі з керуючим імпортом:
— Адміністративний сектор (відділення): підтримує зв’язки з іноземними постачальниками, підготовляє для них інформацію; митне оформлення товарів;
— контроль процесу упаковки і транспортування вантажів;
— оформлення фінансових документів, облік та аналіз;
— контроль за надходженням дивідендів;
— перепродаж імпортних товарів у порту, на вокзалі або з митного складу.
— Закупівельне відділення — здійснення безпосередніх закупівельних операцій.
3. Якщо підтримувати постійні і довгострокові зв’язки — можуть відкривати свої представництва.
4. Сезонні продажі — чай, кава, овочі, фрукти — комівояжери за замовленням ( їхню функцію можуть виконувати керівники підприємств).
5. Дрібним і середнім підприємствам роздрібної торгівлі, посередницьким фірмам, імпортерам сировини і т.п. вигідно здійснювати централізовані закупівлі й організовувати спільні контори у формі імпортної асоціації, що дозволяє вирішити такі питання:
 Зменшення або усунення конкуренції між імпортерами своєї країни.
 Зменшення ролі посередників, як результат, зменшення собівартості товарів.
 Закупівля товарів значними партіями.
 Стандартизація документального оформлення імпортних операцій.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ