ТЕМА 7 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Экономико-правовая библиотека

Учебников в библиотеке - 334                                                                Ищите же прежде Царства Божия и правды Его, и это все приложится вам. (Матф.6:33)

ТЕМА 7 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1. Потребности и мотивы как основа трудового поведения.
2. Основные мотивационные теории.
3. Социально-психологические принципы стимулирования.

Цель лекции: рассмотреть структуру потребностей личности как основу мотивации и стимулирования эффективного трудового пове-дения; проанализировать основные мотивационные теории, охарак-теризовать социально-психологические принципы стимулирования. 

1. Потребности и мотивы как основа трудового поведения.
Для того чтобы эффективно управлять людьми, важно знать причины и мотивы, интересы, которые привели человека имен-
но на это предприятие, а также механизм проявления их в трудовом поведении человека (рис. 8) [1].
Данные рисунка показывают, что важными факторами, опреде-ляющими эффективность или неэффективность трудового поведения, являются такие социально-психологические характеристики лично-сти как мотивы и стимулы. В основе мотивационной структуры лич-ности лежит система потребностей человека.
Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызываю-щее побуждение к действию; ощущение дефицита и стремление лик-видировать его. Потребности невозможно непосредственно наблю-дать или измерять. Об их существовании можно судить по поведе-нию людей, поскольку потребности служат мотивом к действию [4]. 
В теории существует несколько подходов к классификации по-требностей. Один из традиционных подходов заключается в делении их на первичные и вторичные.
Первичные потребности заложены в человеке генетически, то есть по природе являются физиологическими и, как правило, врож-денными. Это потребности «биологического» человека: в пище, воде, потребность дышать, спать, в сексе и т. д.

Рис. 8 – Механизм управления трудовым поведением

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и об-ретения жизненного опыта, то есть по природе являются психологи-ческими. Например: потребность успеха, уважения, привязанности, власти, принадлежности и т. п.
Потребности распределяют на группы также по признаку насы-щаемости:
§ насыщаемые,
§ трудно насыщаемые,
§ ненасыщаемые.
Мотив (фр. – побудительная причина, повод к действию) – ак-тивная движущая сила, определяющая поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано.
Значение процесса мотивации трудовой деятельности чрезвы-чайно велико, поскольку система мотивов работающих является не-посредственной причиной их поведения. Руководителю всегда следу-ет помнить, что комплекс мотивов и стимулов у большинства людей различается. 
Сегодня для эффективной деятельности организации необходимы ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к самовыражению в сфере своей деятельности. Тради-ционные формы материального стимулирования и санкций не спо-собны сформировать таких работников. Работа только ради заработ-ной платы всегда отличается от результатов работы, связанной с удовлетворением внутренних потребностей человека. Ситуация, ко-гда сам процесс работы интересен человеку, гарантирует наилучшие результаты. Мотивационное управление основано на учете и спосо-бах удовлетворения личных потребностей работающих.
Наиболее распространенное и простое определение: мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. 
Мотивация трудового поведения (мотивация труда) – процесс, в ходе которого руководитель (администрация) побуждают подчинен-ных к работе для достижения целей организации путем удовлетворе-ния их (подчиненных) собственных желаний. Это также процесс по-буждения себя самого к деятельности для достижения личных целей [3].
Различают три принципиально разных способа мотивации [5]:
нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убе-ждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
принудительная мотивация – основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуж-дающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предпо-лагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздей-ствие внешних факторов – стимулов.
Стимул – составляющая процесса мотивации – те или иные блага (предметы, ценности), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Необходимо различать по-нятия стимула и мотива. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага.

2. Основные мотивационные теории.
Современная наука располагает большим количеством разнообраз-ных теорий мотивации, их делят на две группы – теории содержа-тельные (внутриличностные) и процессуальные [3]. Содержательные мотивационные теории разнообразные человеческие потребности идентифицируют (называют), группируют по различным признакам (по степени значимости для человека, по порядку удовлетворения). Процессуальные теории отвечают на вопросы, как потребности и мо-тивы влияют на поведение человека, изучают влияние на мотивацию различных факторов среды, а также то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Следует отметить, что большая часть мотивационных теорий не является взаимоисключающими, хотя они и расходятся по ряду во-просов. Уяснение сути всех мотивационных теорий помогает выра-ботать собственное восприятие проблемы и самостоятельно прини-мать решения в условиях конкретных производственных ситуаций.

1. Содержательные мотивационные теории
Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Теория А. Маслоу относится к числу основополагающих, класси-ческих внутриличностных теорий мотивации. Это наиболее популяр-ная в мире мотивационная теория, известная также как «пирамида Маслоу». Автор исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-то потребности, которые побуждают их к действию. Причем эти потребности имеют иерархическую структуру, то есть могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека. Одновременно человек испытывает несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчи-ненного, может предвидеть, какой тип поведения будет доминиро-вать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности. 
Все потребности человеческие А. Маслоу делит на пять групп и располагает их следующим образом.

Рис. 9 – Иерархия человеческих потребностей по А.Маслоу 
1. Базисные потребности – это потребности первичные или фи-зиологические потребности «биологического» человека. Примени-тельно к производству они проявляются как потребности в заработ-ной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиля-ции и т. п. Работники, поведение которых детерминируется этими (и только этими) потребностями, мало интересуются смыслом и содер-жанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.
2. Потребности в безопасности – человеку необходима уверен-ность в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетво-ряться. Речь идет о безопасности физической – охрана здоровья, безопасность на рабочем месте и экономической – денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование. Эти по-требности актуализируются, как только удовлетворяются физиологи-ческие потребности.
3. Социальные потребности – потребности коммуникации и при-частности. Это потребность общения, эмоциональных связей с дру-гими – дружба, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Будучи существами социальными (человек по природе своей склонен жить в группах), люди испытывают желание нравиться, общаться с другими. В организации это проявляется в том, что работники входят в формальные и неформальные группы, определенным образом со-трудничают с ними. Мотивированный такими потребностями человек рассматривает свой труд как часть деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми эффективно, когда имеет характер дру-жеского партнерства.
4. Потребности в уважении (личностные потребности) – это по-требности самоуважения, уважения со стороны других, потребность в престиже, власти, авторитете, служебном продвижении. Самоува-жение обычно формируется при достижении цели, оно связано с на-личием самостоятельности и независимости. Сущность потребностей этой группы – удовлетворение самолюбия человека. Работа для большинства людей является удачным местом для реализации такого рода потребностей. Наименование собственной должности, власть, признание хорошей работы, обращение окружающих за советами, возможность проявить себя специалистом, экспертом в сфере своей профессиональной компетенции – все это работает на самоуважение и повышение самооценки.
5. Потребности самореализации, развития – потребности творче-ства, осуществления собственных замыслов, реализации индивиду-альных особенностей, в том числе познавательные, эстетические и т. п. потребности. Это возможность гордиться своей работой, ощуще-ние достижений, служебный рост. Потребности этой группы характе-ризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой актив-ности. 
Первые четыре группы потребностей называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пя-тая группа – это потребности роста, который может быть безгра-ничным. 
Согласно А. Маслоу, человек в первую очередь стремится удов-летворить самую важную потребность. Как только она реализована, она перестает быть движущим мотивом. Причем неудовлетворенные низшие потребности (базисные, безопасности) имеют приоритет – то есть удовлетворение потребностей начинается с первого уровня. Та-ким образом, потребность любого уровня может быть активной лишь по мере удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Важной является также степень насыщения потребности – она должна соот-ветствовать ожиданиям человека. В противном случае наступает чув-ство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей. 

Двухфакторная теория Ф. Герцберга
Фредерик Герцберг дал свое представление о структуре потреб-ностей «социального» человека и их влиянии на результаты трудовой деятельности. Исходная позиция Герцберга в постулате о прямой и непосредственной зависимости между уровнем удовлетворенности трудом и количеством и качеством результатов труда. Создана тео-рия на основе данных интервью, взятых на разных рабочих местах, в разных профессиональных группах (инженеры, бухгалтера). Интер-вьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствуют удовлетворенность и неудовлетворенность от работы. Буквально во-прос звучал так: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувст-вуете себя на работе хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?»
В результате исследования выявились две группы побудитель-ных факторов, по-разному влияющих на удовлетворенность и моти-вацию труда. Первая группа факторов – мотивационные (мотивато-ры) определяют удовлетворенность; вторая группа – факторы гигие-нические связаны с неудовлетворенностью.
Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, побуж-дают к улучшению результатов деятельности; они являются стимуля-торами эффективного труда. Это – достижение целей, трудовые ус-пехи работника, признание заслуг, предоставление работнику само-стоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества, возможности личной са-мореализации.
Гигиенические факторы связывались с недостатками работы и внешними условиями. Сами по себе гигиенические факторы не вызы-вают удовлетворенности, но их отсутствие или ухудшение порождает неудовлетворенность. К ним Герцберг относит: физические условия труда, вознаграждение (особенно – фиксированная заработная пла-та), климат в организации, межличностные отношения, гарантия со-хранения работы, стиль руководства.
Обобщая результаты исследований, Герцберг сделал ряд выво-дов [5].
1. Для того, чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, по-вышение же производительности достигается с помощью мотивато-ров.
2. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворен-ности трудом.
3. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно ком-пенсировать отсутствие факторов гигиены.
4. В обычных условиях наличие гигиенических факторов вос-принимается как естественное и не оказывает мотивационного воз-действия.
5. Максимальное позитивное мотивационное воздействие дос-тигается с помощью мотиваторов при наличии гигиенических факто-ров.

Теория Д. МакКлелланда
Девид МакКлелланд посвятил свои исследования выявлению наиболее важных среди вторичных потребностей, которые актуали-зируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: потреб-ность власти, успеха или причастности (принадлежности). На их основе возникает и четвертая потребность – потребность в том, что-бы избегать неприятностей, то есть препятствий или противодейст-вий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека вла-сти или группового признания. У разных людей эти потребности вы-ражены по-разному, могут присутствовать в определенных комбина-циях, однако одна всегда является преобладающей; именно преобла-дающая потребность определяет поведение человека. 

2. Процессуальные мотивационные теории

Теория трудовой мотивации Д.Аткинсона
Д.Аткинсон анализирует некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и прежде всего в тот процесс включается ситуация [5]. Аткинсон исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: моти-ва успеха МУ, и мотив, побуждающий избегать неудач МН. Эти моти-вы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и ра-боты. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.
Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мо-тивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности ВУ и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – ПУ. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле ПУ = 1 – ВУ. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Напри-мер, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание незави-симо от его собственных усилий и он вместе со всеми получит возна-граждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной. Выражающее силу мотивации стремление к успеху – СУ можно изобразить следующей формулой:
СУ = МУ х ВУ х ПУ
Согласно данной формуле, стремление к успеху будет макси-мальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение ВУ х ПУ в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к ус-пеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных со-трудников выражен неодинаково.
Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одно-временно мотив, побуждающий избегать неудачи. - МН. При этом сумма вероятности ожидания успеха – ВУ и вероятности неудачи – ВН равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю). Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:
ВН = 1 - ВУ
Согласно теории Аткинсона, лица в большей мере ориентиро-ванные на успех (МУ › МН), предпочитают задания средней сложно-сти, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше при-влекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «риско-вому» типу личности.
Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учета менеджером особенностей личности, ее склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награ-ды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно пору-чить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при не-обходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при ре-шении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

Теория ожидания Виктора Врума
Эта теория базируется на положении о том, что наличие актив-ной потребности не является достаточным условием мотивации че-ловека, человеку необходима уверенность в том, что выбранный тип поведения действительно приведет к достижению желаемого. Ожи-дание в этом контексте рассматривается как оценка человеком веро-ятности определенного события.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
§ затраты труда – результат;
§ результаты – вознаграждение;
§ валентность – удовлетворенность вознаграждением, соответ-ствие полученного вознаграждения ожидаемому.
Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет (или она мала), соглас-но теории ожидания, мотивация ослабевает.

Теория справедливости
Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют от-ношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и за-тем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и не-справедливость, у человека формируется психологическое напряже-ние и существенно снижается уровень мотивации. Восстановить ба-ланс люди могут либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Основной вывод теории справедливости для практики управле-ния состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что их вознаграждение получено справедливо, они будут стремиться уменьшить эффективность своего труда. Причем, восприятие и оцен-ка справедливости носит относительный и субъективный, а не абсо-лютный характер.

3. Социально-психологические принципы стимулирования.
Анализируя социально-психологические основы процессов стимулирования сотрудников к эффективной деятельности, рассмотрим методы и особенности использования стимулирования поощрением и наказанием [6]. 
Успешность стимулирования подчиненных поощрением зависит от авторитета руководителя, от его умения учитывать индивидуаль-ные особенности человека, от правильного анализа поведения или поступка поощряемого. Регулярная, психологически верная стимуля-ция подчиненных поощрением содействует общению, налаживанию правильных отношений в коллективе, предупреждает нарушения дисциплины. Система поощрений, используемая на предприятиях в развитых странах, чрезвычайно многогранна. Наиболее часто приме-няется увеличение зарплаты, принятие организацией на себя личных забот и трудностей сотрудников (юридическая помощь, пособие по болезни), премии за выслугу лет, страхование жизни и имущества, предоставление отдельного кабинета для работы, оплата за обучение ребенка сотрудника и т.п. В нашей стране в разные годы деклариро-вались различное отношение к поощрениям. Воспитание, включаю-щее поощрения, в ранние годы Советской власти называлось «саха-ринной педагогикой», которая вызывает стремление не к работе, а к награде. Однако А.С.Макаренко еще в двадцатые годы включал по-ощрения в разработанную им гармоническую систему воспитатель-ных средств. Последователи его детально разработали методику по-ощрения. Было прослежено влияние неправильного, слишком частого поощрения отдельных индивидов на сплочение коллектива. Было ус-тановлено, что неумеренное поощрение лучших типично для практи-ки, а оно приводит к завышенной самооценке одних и к заниженной – других, что, в свою очередь, препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия, взаимоуважения в производственном коллективе. Используя богатый научный материал, отстаивая необ-ходимость использования в воспитании поощрения, Б.Лихачев спра-ведливо считает, что поощрение прежде всего влияет на самолюбие человека, и это – положительная черта, которая развивается от рев-нивого отношения к оценке окружающих, к ревнивой оценке своего коллектива, к чувству гордости за свой коллектив [6]. 
Распространенным является мнение о том, что за одни и те же результаты разные сотрудники должны поощряться одинаково. Со-временная наука свидетельствует, что это не всегда верно. При опре-делении меры поощрения необходимо учитывать настроение работ-ника, уровень его подготовленности, мотивы, побудившие его со-вершить поступок, проявление настойчивости и воли. Конечно, за достигнутые успехи надо хвалить. Руководителям полезно помнить ставшую крылатой фразу Ф.Герцберга: «Успех без признания ведет к разочарованию». Но главная цель поощрения – содействие формиро-ванию у человека высокой нравственности. Следовательно, поощре-ние используется, прежде всего, для стимуляции положительного по-ведения подчиненного, для закрепления в нем веры в свои силы, для побуждения совершать высоконравственные поступки.
Важно также помнить о том, что поощрение становится эффек-тивным только в тех случаях, когда руководителя поддерживает кол-лектив, когда товарищи поощряемого считают, что эта мера им за-служена. Поэтому необходимо предвидеть, а иногда и специально подготовить реакцию товарищей награждаемого. Если же в данный момент коллектив не поддерживает руководителя, необходимо вре-менно воздержаться от благодарности и позаботиться о правильной реакции коллег. Для этого хорошо рассказать о мотивах его поведе-ния, убедить в его желании помочь товарищам в достижении успеха, стремлении поднять престиж коллектива. Поощрение воспитывает только тогда, когда члены коллектива радуются успехам товарища, гордятся ими, а не завидуют ему, не считают себя обойденными, не принимают отмеченного за «любимчика» руководителя.
Поощрение во всех случаях должно объявляться своевременно, то есть по возможности сразу же вслед за положительным поступ-ком. Поощрение объявляется публично. Однако, если кто-то добился сравнительно небольших успехов, хвалить лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, особенно пожилому человеку, будет приятно, ес-ли он будет отмечен в коллективе за то, что другие делают также хо-рошо. 
В арсенале руководителя – большое количество различных ви-дов поощрения. Особенно дорога, по свидетельствам работников, не-ожиданная похвала и награда. К однообразным поощрениям трудя-щиеся быстро привыкают. Чем шире арсенал поощрений, применяе-мых руководителем, тем каждое из них будет неожиданнее и дороже для награжденного. В формулировке поощрения необходимо отра-зить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выно-сится благодарность или вручается награда. В практике нередки слу-чаи, когда поощрение обесценивается неправильной его формули-ровкой. Нельзя поощрять «за хорошую работу» или «за высокую дисциплину». Эти показатели – долг любого работника. Пример пра-вильной формулировки: «за творческое отношение к работе, которое выразилось в представлении рационализаторского предложения, обеспечившего значительный рост производительности труда», «за высокую сознательную дисциплину, обеспечившую досрочное вы-полнение ответственного задания, что позволило оказать эффектив-ную помощь товарищам и вывести отдел в передовые».
Поощрение должно исходить или от коллектива, или от уважае-мого членами организации авторитетного руководителя. Если же на-чальник не сумел завоевать авторитета, конфликтует с подчиненны-ми, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоот-ношения путем задабривания подчиненных. Но даже в том случае, когда награждает авторитетный руководитель, стоит подумать о том, какое поощрение способно в большей степени активизировать работ-ника. Иногда следует предоставить работнику возможность выбрать вид поощрения. В этом случае он будет более мотивирован на даль-нейшее улучшение результатов работы.
Итак, эффективность поощрения наиболее высока, когда сам работник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами в работе.
Исследования показывают, что работников, склонных к пере-оценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способно-сти, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумерен-ной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, не как обязанность.
С социально-психологической точки зрения важно рассмотреть феномен ухудшения результатов деятельности при чрезмерном по-ощрении. Из-за чрезмерных страстей, стимулируемых поощрением, человек теряет контроль над собой. В 1940г. Фримен нашел зависи-мость между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности и выразил его следующей кривой (рис. 10).
Ухудшение результатов работы вызывается возбуждением из-за ожидания высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции в задачах, требующих быстроты действий, неловкостью, ко-гда необходима аккуратность и точность.

Рис. 10 – Оптимум реакции (по Фримену)

Последующие исследования показали, что при легкой задаче сильное поощрение не вредит, не приводит к ухудшению деятельно-сти. Показатели ухудшаются тогда, когда чрезмерное поощрение предваряет решение трудной задачи, требующей самообладания или высокой координации движений.
Особенности использования стимулирования наказанием за-ключаются в следующих принципиальных положениях [6]. Наказание часто создает иллюзию разрешения конфликта. Тезис «ни один про-ступок не должен оставаться безнаказанным» неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится над-смотрщиком, портит отношения подчиненными, испытывает недос-таток времени на работу, так как все время уходит на строгий кон-троль за коллективом.
Традиционный, широко распространенный подход к наказаниям заключается в следующем: всегда наказывать как можно жестче, ка-рать сразу после проступка, с разных нарушителей дисциплины за одно и то же взыскивать одинаково. Рассмотрим последовательно неверный смысл и негативные последствия действий руководителя, всегда ориентированного на данные правила.
Наказание – это общественное осуждение проступка работника в тех случаях, когда он не выполнил установленных требований или нарушил принятые нормы и правила поведения Наказание применя-ется с целью предупреждения проступков в дальнейшем. Основа для применения наказания – конфликтная ситуация. Однако не при вся-ком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Не-редко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в ад-рес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Современная наука декларирует наказание как меру воспитания, а не как средство уни-зить человека, заставить его бояться руководителя. Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание – сильнодействующее воспитательное средство тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и всех членов коллектива или референтной группы, в которую входит нарушитель. В тех случаях, когда коллектив поддерживает нарушителя, перед наказанием появ-ляется необходимость привлечь товарищей провинившегося на свою сторону. Если этого сделать не удается, от наказания следует воз-держаться. 
Наказание целесообразно применять только тогда, когда ни убе-ждение, ни пример, ни другие методы воспитания не дают желаемого результата. Наказание обязательно сочетается с убеждением. Иначе оно может предотвратить последующие нарушения дисциплины, но не воспитать сознательное стремление не допускать проступков, не будет содействовать воспитанию сознательной дисциплины.
Часто предупреждает наказание разумная требовательность ру-ководителя. Снижение требовательности, панибратство обычно слу-жат причиной разгильдяйства, расхлябанности, нарушений дисцип-лины.
Учитывая, что наказание – мера воспитания коллектива, целесо-образно применять его в присутствии товарищей провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей. Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине.
Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, ува-жаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринима-ется как придирчивость и несправедливость и не имеет воспитатель-ной ценности.
Диапазон применяемых наказаний должен быть широким. Виды наказания следует чаще менять. Неожиданное, непривычное наказа-ние обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. По-стоянное применение одной формы наказания притупляет его силу. Учитывая это, иногда лучше вообще отказаться от наказания. Это целесообразно делать в тех случаях, когда работник привык к нака-заниям и порицаниям, интуитивно их прогнозирует и легко перено-сит.
В качестве заключения, сделаем выводы относительно эффек-тивного применения наказаний [6].
1. Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшли-вость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Во всех случаях надо стремится наказывать с учетом мотивов, которые на-толкнули на проступок.
2. Разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Хорошо помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно 20% равнодушны к осуждению их поведения начальством. Около по-ловины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, за-таивают злобу на наказавшего.
3. В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сра-зу после совершения проступка, а через некоторое время, путем вы-зова провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко тяжелее само-го наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпе-нием. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение, полагаясь больше на разум, чем на чувства. В преддверии разговора с руководителем, человек больше занимается самокритикой, всесто-ронне оценивает свой проступок, что является хорошей профилакти-кой дальнейших нарушений.
4. Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносит-ся публично, но в ряде случаев целесообразно наказывать с глазу на глаз.
5. При вынесении наказания необходимо делать конкретные за-мечания по конкретному поводу. Каждому необходимо предостав-лять возможность для приведения оправдательных аргументов. Важ-но стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени ви-ны провинившегося.
Общим правилом, регламентирующим использование руководи-телем поощрений и наказаний, должно быть следующее: поощрение – более весомая мера воздействия, чем наказание; регулярное приме-нение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказа-ний. 

Вопросы для самоконтроля 
1. Раскрыть сущность понятий «потребность», «мотив», «сти-мул».
2. Выделить способы мотивации работников.
3. Охарактеризовать основные мотивационные теории.
4. Какие социально-психологические принципы вам известны?

Литература
1. Бунтовская Л.Л. Проблемы управления трудовой мотивацией на 
промышленном предприятии.//Проблемы управления государст-венным сектором экономики. Сб. научных трудов ИЭП НАН Ук-раины, 1996.- С.116-124.
2. Дворецкая Г.В., Махнарылов В.П. Социология труда: Учебное по-собие. – К.: Выща школа, 1990. – С.89-91.
3. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гар-дарики, 1999. – С. 143-158. 
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – С.359-388.
5. Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Искусство управленче-ской деятельности. – К.: ООО «Издательство Либра», 1996. – С.84-105.
6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. – С. 187-191, 193-197, 204.
7. Скударь Г.М., Панков В.А., Орлова Н.А., Еськов А.Л., Бунтовская Л.Л. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку. – К.: Техніка, 1995.- 114 с.
8. Станкин М.И. Психология управления: Практическое пособие. – М.: «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1999. – С.261-285.

 

<< попередня     зміст     наступна >>

polkaknig(at)narod.ru, ICQ - 474849132 © 2005-2009 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт.