4.3. Бар’єри стратегічного планування Ищите Господа, когда можно найти Его, призывайте Его, когда Он близко. (Библия, книга пророка Исаии 55:6) Узнать больше о Боге
Главная Книги Статьи Реклама на сайте

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

4.3. Бар’єри стратегічного планування
Існує багато об’єктивних і суб’єктивних факторів, які не дають змо-ги широко застосовувати систему стратегічного планування, досягати високого ступеня обгрунтованості планів та забезпечувати необхідний рівень їхнього виконання. Ці фактори можна згрупувати таким чином:
нерозвиненість теоретичних і методологічних засад розробки взаємопов’язаної системи планів;
неспроможність виробничо-управлінської системи сприймати вимоги зовнішнього та внутрішнього середовища та адекватно реа-гувати на них, застосовуючи систему стратегічного управління;
низька кваліфікація керівників і персоналу планових служб, які не знають сучасних методів планування або не вміють їх застосовувати.
Крім того, існують деякі інші негативні фактори, які визначають-ся як «бар’єри» стратегічного планування, що не дають змоги засто-совувати систему стратегічного планування у повному обсязі без за-провадження необхідних заходів (рис.4.2).

Характеристика бар’єрів стратегічного планування
Негативний досвід. У посткомуністичних країнах накопичено не-гативний досвід директивного планування, яке було проявом перева-жно командно-адміністративного, а не економічного методу керівни-цтва. Кожен план, незалежно від його рівня, містив економічні показники, тобто за змістом мав «економічний характер», але розробка, виконання та контроль за виконанням планів були директивно визначені та жорстко адміністративно оформлені. Відмова від застарі-лих прийомів і методів планування взагалі призвела до спростування планування на рівні підприємства. На загальнодержавному рівні в Україні триває розробка цільових комплексних програм галузевого, територіального та проблемного типу; в 1992—1995 рр. спостерігали-ся спроби розробки індикативних планів, однак через відсутність ме-ханізмів їхньої реалізації вони залишились на рівні оформлених до-кументів. Збіг суб’єктивних та об’єктивних факторів призвів до того, «старі» плани виявилися не потрібними, а для складання нових пер-сонал не має знань, умінь і навичок, не створено інформаційно-методичне забезпечення та механізми розробки й реалізації планів, не встановлено нові взаємовідносини. Із «старої» системи збереглися та застосовуються фрагменти оперативних планів для виробничих під-розділів і короткострокові плани для окремих управлінських рішень.

Рис. 4.2. Бар’єри стратегічного планування та загальні заходи щодо їх подолання
Нерозвиненість теорії та методів планування. Ситуацію, в якій опинилися українські підприємства, можна визначити як складну, кризову. Однак криза вітчизняних підприємств є специфічною за ба-гатьма ознаками (наприклад, стагфляція та неплатежі, потенційно місткий ринок, низький рівень офіційних доходів і наявність особистих «непрацюючих» нагромаджень тощо), які теоретично не визна-чено та методично не обгрунтовано. Поведінка підприємств із за-старілим організаційно-економічним механізмом потребує наукових досліджень і створення методів перетворення їх у ринково-орієнтовані фірми з якнайменшими втратами. Світовий досвід не дає від-повідей на це запитання у повному обсязі, потребує адаптації досві-ду процвітаючих підприємств до українських умов.
Середовище. Нестабільність та невизначеність процесів, що від-буваються в економіці України, — предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація сприймається, як загрозлива. Але завжди кожне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні. Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інно-вації, підвищення конкуренції, а також вплив багатьох інших чин-ників створюють враження про неможливість оцінки майбутніх ша-нсів і загроз, а відтак майже унеможливлюють планування. Дійсно, спланувати діяльність підприємства в складному та динамічному оточенні дуже важко, однак це можливо.
Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії. Відправна точка планування — мета, яка визначає орієнтир, до якого спрямована діяльність підприємства. Без меж немає усвідомленого розвитку. Але не кожне підприємство користується у своїй діяльно-сті обгрунтованими цілями. 
Така ситуація небажання або невміння встановлювати цілі може скластися в керівництві підприємством з таких причин:
недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, міс-ця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;
складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;
небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;
страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і під-леглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний вираз, можна «списати» всі недоліки на об’єктивні фактори;
відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.
Нерозуміння важливості цільової спрямованості будь-якої діяль-ності проявляється в спростуванні стратегій і може призвести до відмови від планування взагалі.
Окремо треба розглядати свідому відмову від стратегічної визна-ченості в діяльності, яка пояснюється перевагами «ручного управ-ління», що є практично синонімом безконтрольної діяльності. 
Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у функці-онуванні підприємства. У процесі перетворень, які має здійснювати кожна організація, посилюється роль соціально-психологічної, пове-дінкової складової процесу управління, яка проявляється у спробі пе-рсоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характери-стики системи. Це і є опір змінам, який проявляється у відстрочках дій (іноді — навіть у саботажі!), підвищенні витрат часу, грошей, МТР, а також у свідомому чи несвідомому намаганні «втопити» захо-ди, пов’язані з перетворенням системи, у поточних справах.
Розрізняють особистий, груповий опір та опір організацій. Чим вищий рівень змін має відбутися, тим більшого опору змінам слід очікувати. Він починається з опору розробці планів, які передбача-ють проведення змін. Управління опором — це процес забезпечення розвитку планування та системи загалом (див. підрозд.5.1).
Обмеження (матеріальні, час і гроші). Швидкій та всеосяжній реа-лізації цілей, визначених у планах будь-якого рівня, завжди заважа-ють усілякі обмеження. Більше того, усвідомлення існування обме-жень відіграє роль бар’єра в процесі планування, оскільки для більшості керівників і плановиків у нинішніх умовах планування є синонімом «зайвої роботи», оскільки визнається неможливим розро-бити якісний план через велику кількість «непереборних» обмежень.
До загальних обмежень можна віднести: урядові заходи щодо ре-гулювання окремих галузей, видів діяльності тощо: екологічні нор-ми та обмеженість певних видів ресурсів, у тому числі людських пе-вного рівня кваліфікації; високий рівень конкуренції в галузі або на певній території; нерозвиненість методів сучасного планування та нестача інформації тощо. Кожне підприємство в процесі планування мусить враховувати ці обмеження і передбачати в планах заходи щодо їхнього пом’якшення або усунення, а це не завжди легко зро-бити. Труднощі та матеріальні обмеження відштовхують керівників від планування. Кожне з обмежень має свій рівень ризику, який до-цільно визначати, щоб прийняти рішення про доцільність заходів щодо їхнього зменшення.
Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці парамет-ри разом з метою є критеріями, що здебільшого визначають і якість планів. До деякої міри вони є взаємодоповнюючими чинниками: можна зекономити час, сплативши гроші за інформацію про ринок замість того, щоб проводити маркетингові дослідження самостійно; можна зекономити гроші, якщо за рахунок кращої організації робіт зменшити час на виконання роботи (наприклад, завдяки кооперу-ванню). У загальному вигляді план є інструментом, за допомогою якого впорядковується у часі перелік робіт з певними витратами, які необхідно виконати для досягнення цілей.
Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень, про які вже йшлося.

Подолання бар’єрів
Як зазначалося, існування бар’єрів у плануванні зумовлено об’єктивними та суб’єктивними причинами, тому їх можна подола-ти, впливаючи на всі сторони планової діяльності підприємства.
Основним бар’єром є нерозвиненість теоретико-методичного об-грунтування планів підприємств у перехідній економіці. Деякі над-бання соціалістичного планування — процеси цілевстановлення, централізована координація та кооперація діяльності, певна ініціа-тива трудових колективів у розробці планів і програм тощо — мож-на ефективно застосовувати в нових умовах діяльності. Але перехід на нову систему управління економікою, розвиток процесів прива-тизації, які супроводжуються створенням самостійних суб’єктів підприємницької діяльності, потребують розробки нових прийомів і методів планування та опанування ними.
Розробка, вивчення та адаптація сучасних методів прогнозування та планування створюють базу для формування обгрунтованих пла-нів діяльності підприємства, забезпечують підвалини для його існу-вання в довгостроковій перспективі.
Початок процесу подолання бар’єрів «згори». Реальність полягає в тому, що традиційно вважається, що процес перетворень має початися «згори». При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб’єкта господарської діяльності. Кожен керівник має усвідомити важливість планування й планового розвитку керованої ним системи. Сьогодні надійним є лише страте-гічне планування, яке відповідає особливостям нестабільного, неви-значеного середовища, а також вимагає значної перебудови вироб-ничого потенціалу кожного підприємства як основи для його виживання та подальшого функціонування. Тому управлінці мають вивчати методи формулювання місії, формування стратегій, розроб-ки планів і програм. Дії керівників у цьому напрямку створюють не-обхідні основи для підвищення планового характеру розвитку під-приємства, визначають необхідність планування діяльності в кожній підсистемі та для окремого працівника.
Визнання існування обмежень. Визнання того, що планування не є універсальним засобом негайного розв’язання проблем підприємства, сприяє розробці системи планів та програм. План — це інструмент, який окреслює перспективу розвитку об’єкта з урахуванням існуючих нормативно-законодавчих, часових і ресурсних обмежень. Плани ма-ють містити перелік заходів щодо пом’якшення або уникнення обме-жень. Треба враховувати, що не всі проблеми можна розв’язати в пла-новому періоді, проте це не зменшує значення планування. Плани потрібні кожній системі, яка розвивається, щоб свідомо підходити до визначення сутності та порядку дій по досягненню цілей.
Визнання обмеженості планів як таких і обмежень, які не дають змоги досягти бажаних темпів розвитку, — початок діяльності, на-ціленої на успіх, на реалізацію обраних стратегій. Без такого усві-домлення будь-який план — це лише безпідставні сподівання та до-кументи, які нікого ні до чого не зобов’язують. Визнання досягається навчанням керівників і поширенням досвіду процвітаю-чих фірм, у яких планування — необхідний елемент діяльності.
Встановлення ефективних зв’язків. Для побудови ефективної си-стеми планування замало ініціювати цей процес лише «згори». Ді-йові та обгрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікав-лених підсистем усередині підприємства та інших організацій, які надають необхідну інформацію, беруть участь в узгодженні інтере-сів, висувають пропозиції щодо змісту планів і механізмів їхнього виконання. Ці проблеми можна розв’язати лише за допомогою доб-ре налагоджених комунікаційних зв’язків, які встановлюються у пе-редплановій стадії планування, розвиваються та посилюються (або скорочуються й розриваються) в процесі розробки планів, особливо довгострокових. Тип і форми комунікацій залежать від середовища, в якому функціонує підприємство, та складності внутрішньої систе-ми зв’язків.
Участь усіх підсистем підприємства у плануванні. Важливим є те, що кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст, при чому такий вплив може мати, з точки зору загальних ін-тересів підприємства, як позитивний, так і негативний характер. Щоб запобігти перекривленню планів на етапі їхнього виконання, а також розширити «поле альтернативних рішень» при розробці пла-нів, доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців — пред-ставників різних зацікавлених сторін. Це сприяє кращій обгрунтова-ності планів, їхній координації та забезпечує менший опір їм, оскільки учасники розробки планів сприймають їх як власні розроб-ки, шукають більш раціональні шляхи та способи виконання окре-мих завдань і системи планів загалом. Залучення широкого кола фа-хівців до розробки планів можна забезпечити і за рахунок формальної процедури — створення графіків надходження інфор-мації та проведення нарад за участю окремих посадових осіб — представників окремих ланок.
Перевірка та вдосконалення. Існування на підприємстві системи довго-, середньо- та короткострокових планів потребує спадковості та взаємозалежності окремих типів, підрозділів і заходів різноманіт-них планів. Динамічне середовище створює умови, за яких коригу-вання планів є необхідним. Це стосується насамперед короткостро-кових планів, але залежно від масштабів змін може зумовити потребу внесення змін у плани середньо- та довгострокові. Коректи-ви не можна вносити без достатніх обгрунтувань. На етапі розробки планів треба передбачити процедури внесення змін (за яких умов, хто, в який термін і в якому порядку має право внести зміни), при-чому корективи не повинні сприйматися як «порушення правил», особливо тоді, коли нові заходи ведуть до вдосконалення планів. Внесенню коректив передують контрольно-перевірочні операції, які не лише констатують ступінь виконання або невиконання заплано-ваних дій, й співвідносять заплановані заходи із станом внутрішньо-го та зовнішнього середовища, що дає змогу оцінити їхню актуаль-ність.
Розробка альтернативних планів. Гнучкість того чи іншого пла-ну також має певні межі. Відхилення від спрогнозованих подій мо-жуть бути досить значними. Окрема система планів, розроблена, на-приклад, за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді з метою запобігання кризі управління підприємством керівництво може перейти до виконання альтернативних (запасних) планів, які більшою мірою відповідають ситуації, що склалася. Мистецтво управління полягає в тому, щоб здійснити плавний перехід з якнай-меншими втратами на виконання інших планів. Це можливо за умов, коли: 
альтернативні плани на підприємстві регулярно розробляються та коригуються;
постійно відстежується взаємозв’язок між діючими та альтерна-тивними планами;
механізми реалізації основних та альтернативних планів однакові чи дуже близькі;
персонал підприємства бере участь у розробці та коригуванні альтернативних планів і готовий їх реалізувати;
альтернативні плани погоджено із зацікавленими організаціями та особами, перехід до їхнього виконання не сприймається негативно.

 

<< попередня     зміст     наступна >>

 

 

polkaknig(at)narod.ru, ICQ - 474849132 © 2005-2009 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт.