4.4. МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ Ищите Господа, когда можно найти Его, призывайте Его, когда Он близко. (Библия, книга пророка Исаии 55:6) Узнать больше о Боге
Главная Книги Статьи Реклама на сайте

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ

4.4. МОДЕЛІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
Нині економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам надано можливість самостійно господарювати в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще — щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут насе-лення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, мо-жливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свід-чить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування.
Розглянемо найпоширеніші підходи до організації процесу стра-тегічного планування.
Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»
Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегіч-не планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини» (див. рис. 3.11, розд. 3.6), тобто показ-ники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що скла-лися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостро-ковій перспективі.
Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінве-стування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За вста-новленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розра-ховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верх-ню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підпри-ємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (показані на рис. 3.11 у вигляді нижньої межі) у належному напрямку з метою досяг-нення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приве-дення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досяг-ти» (рис. 4.3) [38].
Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усу-нення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього вико-ристовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стра-тегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Рис. 4.3. Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини»

В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегіч-них рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можли-вості до виживання взагалі?»

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг
Ця модель (рис. 4.4) тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу, розглянутого в розд. 2.6. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують дов-гостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцент-ровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпрета-цію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства 
У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центра-льним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці до-сить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспромож-ності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню (див. підрозд. 2.5).
Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплано-вий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чо-го можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що при-ймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфе-ри (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація техно-логічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організа-ції та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрі-шніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і фу-нкціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність (рис. 4.5) означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прога-лину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут не-відкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зо-крема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підпри-ємства загалом.

Рис. 4.4. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг [38]

Рис. 4.5. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності [38]

Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє вели-ку роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція вихо-дить за межі однієї країни.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу
Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового фу-нкціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі без-прибуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитив-ного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній видбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізне-су перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії (рис. 4.6).
Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або на-дання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ-ке застосування механізмів public relation.

Рис. 4.6. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу [38]

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.

Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств
Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фір-ма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фі-нансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, про-цедур та операцій створення системи планів, проектів і програм (рис. 4.7). Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.
І. Планування на малому підприємстві [19]

ІІ. Планування на великому підприємстві [38]

(9) плани прибутку
(10) проекти (можливості, придбання, робоча сила)
(11) альтернативні плани (плани в непередбачених ситуаціях)
(12) планування на основі сценаріїв і досліджень
(13) управління за цілями (МВО)

Рис. 4.7. Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств
Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, біль-шість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу мо-жуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в пи-таннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність під-ходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми плану-вання (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує фор-мування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та вико-нання різних стратегічних планів.
Стратегічне планування — це переважно централізоване плану-вання, із залученням підрозділів, що розробляють стратегії власного розвитку. Залежно від обраного підходу до розробки стратегії — одноосібного, побудованого на делегуванні, співробітництві або конкуренції, — а також від особливостей функціонування підпри-ємств можна застосувати різні варіанти організації процесу страте-гічного планування. Принциповим в цьому разі є те, що вищий рі-вень управління являє собою координаційний центр стратегічної діяльності; всі інші ланки можуть бути більше (наприклад, в разі іс-нування стратегічних господарських центрів) або менше самостій-ними у визначенні стратегій, розробці стратегічних планів та органі-зації їхнього виконання.
Розглядаючи наведені підходи до процесу стратегічного пла-нування, можна зробити висновок про наявність єдиної філософії стратегічного планування — активної адаптації до середовища та середовища — до потреб підприємства; а також декількох за-гальних етапів, які повторюються в різних схемах планування. До них належать: аналіз та оцінка середовища, визначення рівня конкурентоспроможності, розробки місії, цілей, стратегій, фор-мування стратегічних і поточних планових документів, організа-ція їх виконання на основі адекватних механізмів обліку, контро-лю та аналізу.

 

<< попередня     зміст     наступна >>

 

 

polkaknig(at)narod.ru, ICQ - 474849132 © 2005-2009 Матеріали цього сайту можуть бути використані лише з посиланням на даний сайт.