ГЛОСАРІЙ

ГЛОСАРІЙ

13
0


ГЛОСАРІЙ

Аналіз “стратегічного рівня” підприємства — це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.
Альтернативні плани — заздалегідь спрогнозовані, кількісно визначені варіанти розвитку подій та розроблені для кожного з варіантів системи заходів, які має запровадити підприємство для досягнення своїх цілей у тих випадках, коли діючі плани вже неможливо виконати (змінилися параметри макро- та мікро- систем, виникла криза тощо) або вони втратили свою актуальність.
База стратегічних даних (БСД) — стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, які належать до зовнішнього середовища підприємства; вона (база) використовується для оцінки потокового становища, прогнозів виявлення тенденцій у майбутньому та прийняття стратегічних рішень.
“Бар’єри виходу” — перелік факторів, які стримують перехід підприємств до іншої галузі навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати “на межі рентабельності”, ледве покриваючи власні витрати.
“Бар’єри входу” — перелік факторів, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі й входження його до досліджуваної галузі навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі перевищує нинішню.
“Бачення” — точка зору вищого керівництва підприємства щодо того, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.
Бюджет — потоковий план діяльності, де визначено майбутні витрати та джерела їхнього покриття, а також відображено стосунки з фінансовими, кредитними та іншими зовнішніми організаціями та економічні відносини всередині підприємства.
Вертикальна інтеграція — стратегія інтеграції підприємства з іншими організаційними формуваннями (“вперед” — зі споживача-ми або системою розподілу кінцевої продукції підприємства; “назад” — з постачальниками; “горизонтальна” — з партнерами, яких не можна віднести до двох попередніх випадків); полягає у виборі системи рішень щодо необхідності та щільності зв’язків (див. “квазіінтеграція”, “контрактна інтеграція” і т.ін.).
Виробнича стратегія — існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.
Виробничий потенціал підприємства — система взаємо-пов’язаних та певною мірою взаємозамінних елементів, що вико-нують різні функції у процесі забезпечення випуску конкурентосп-роможної (або ні) продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства.
Внутрішнє середовище організації — сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпо-середнім контролем організації.
Галузь — сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, ха-рактеризуються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних процесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів) і конкурують за споживачів між собою.
Генеральна мета підприємства (ГМП) — його довгострокова спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності. У ринко-вій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потре-бами ринку, а також іншими чинниками середовища; ГМП у ринко-вій економіці трактується як місія.
“Двоїста структура” — це одна з організаційних структур управління, де для забезпечення керованості різними напрямками діяльності підприємства створюється стратегічний централізований апарат управління, а для забезпечення гнучкості в реакціях на по-треби окремих ринків — децентралізовані більш-менш самостійні підрозділи (наприклад, СГЦ, “центри прибутків”, “центри інвестицій” тощо).
Декомпозиція (розукрупнення) — метод розкриття структури си-стеми, коли за однією ознакою вона розчленовується на окремі складові.
“Дерево цілей” — це наочне графічне зображення підпорядкова-ності та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (ге-неральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.
Диверсифікація — процес проникнення в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для підприємства; покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.
Дивізіональна структура — одна із структур, що використову-ється в стратегічному управлінні. За Г. Мінцбергом, є об’єднанням квазіавтономних підрозділів (створених за різними ознаками — “продукт”, “функція”, “ринок”, “споживач”), підпорядкованих централізованому органу управління.
Диференціація — розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них дістала певний ступінь завершеності в межах одного підрозділу.
Діяльність підприємства — погоджений у часі та просторі потік ресурсів (сировини, матеріалів, обладнання, грошей, трудових ре-сурсів, інформації), які допомагають балансувати та підтримувати ці потоки для отримання запланованих результатів діяльності.
Довгострокові цілі — це цілі, які точно визначають бажані ре-зультати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня роз-витку на поточний момент.
Загальні стратегії підприємства — основний управлінський “план гри” для спрямування та налагодження ефективного функціо-нування підприємства в довгостроковій перспективі, а також для до-сягнення стратегічних цілей за рахунок заповнення “стратегічної прогалини” через розвиток окремих напрямків діяльності (асорти-менто-продуктових груп) на основі розробки відповідних забезпе-чуючих ресурсних і функціональних стратегій.
Зовнішнє середовище — сукупність факторів, які формують дов-гострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Імідж — позитивний (“золотий”) запас будь-якої компанії; осно-вна конкурентна перевага; загальний образ, репутація, думка гро-мадськості, споживачів і партнерів про престиж підприємства, його товари та послуги.
Інтеграція — рівень співробітництва між частинами організації, який забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з бо-ку зовнішнього середовища.
“Квазіінтеграція” — закупівля у підприємства-постачальника або продаж більшості продукції фірмі, в якій підприємство має пев-ну частку капіталу, наприклад, у вигляді акцій.
Ключові фактори конкурентоспроможності — унікальна
комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з
нагромадженим у минулому досвідом його використання і
сформованим іміджем, які сприяють виготовленню конку-
рентоспроможної продукції, за рахунок реалізації якої підпри-
ємство зможе забезпечити своє існування в довгостроковій
перспективі.
Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — характер-ний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за раху-нок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.
Комплексний організаційний проект — графічно описова модель виробничої системи загалом, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління.
Конгломерат — поєднання групи слабо залежних між собою, рі-зних за спрямованістю діяльності організаційних формувань, що мають загальний орган управління, належать одному власникові. Ре-зультат конгломератної диверсифікації.
Конгломератна диверсифікація — процес освоєння нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності підприємст-ва і потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для за-доволення потреб нових для підприємства споживачів.
Конкурентоспроможність підприємства — рівень його ком-петенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості,
а також окремих його складових: технології, ресурсів, менеджме-нту (особливо — стратегічного потокового планування), навичок і знань персоналу тощо, — це відбивається у таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
Конкурентоспроможність товару — ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.
Контрактна інтеграція — здійснюється через укладання довго-строкових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.
Короткострокові цілі — точно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайня-ти, враховуючи довгострокові цілі організації.
Локальний критерій — оцінка за визначеними керівниками ви-щого та середнього рівня перевагами важливості досягнення СЗГ кі-лькісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконання певної стратегії або заходу щодо їхньо-го внеску у формування системного критерію.
Матрична структура — одна зі структур, що застосовується в стратегічному управлінні (в ході розробки стратегій, нових продук-тів, диверсифікації виробництва, нових програм). Головною харак-теристикою та структуроутворюючим елементом є мета, спосіб до-сягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що дає змогу комплексно підходити до вирішення питань.
Маркетингова стратегія — стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.
Мета — суб’єктивно-об’єктивна категорія, що відбиває як вимо-ги до підприємства з боку зовнішнього середовища (і його окремих суботочень), так і суб’єктивні уявлення керівників про необхідний розвиток підприємства.
Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей та стра-тегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструме-нтів реалізації стратегічних орієнтирів щодо вдосконалення підприємс-тва та його окремих підсистем, які є основою забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.
Мета в управлінні — ідеальний образ бажаного, можливого і не-обхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета.
Місія — генеральна мета фірми, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на рин-ку; “місце на ринку” розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються; які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються.
Місія — мета, заради якої існує організація.
“Місце “між двома стільцями” — хибне поле рішень при виборі загальної конкурентної стратегії (за М. Портером), характерне для фірм, що не змогли правильно визначити свої конкурентні переваги.
Мотив — спонука, імпульс, намагання, яке змушує людину ро-бити (або ні) що-небудь або чинити (або ні) в той чи інший спосіб.
Мотивація — це система формування у працівників підприємст-ва спонукальних мотивів до активної та ефективної діяльності.
Навчання поведінці — досить усталений у часі процес зміни по-ведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реа-кцію оточення на ці дії.
Нормальна ситуація — рівновага можливостей та загроз, збалан-сованих заходами, що враховують сильні та слабкі сторони підпри-ємства, які існують на певний момент.
Опір змінам — багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачених відстрочок, протидій, додаткових витрат і нестабі-льності процесу стратегічних змін.
Організаційна структура — визначає впорядкованість завдань, ролей, повноважень і відповідальності, за допомогою яких підпри-ємство здійснює свою діяльність.
Організаційна структура — система зв’язків і стосунків, що ви-никають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існую-чими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступе-нями системи управління, згідно з обраною стратегією.
Організаційний розвиток — процес удосконалення формальних (ОСУ, процесів управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організації праці управлінських праців-ників та ін.) і неформальних сторін організаційної діяльності (підви-щення знань, навичок та досвіду у міжособистісному і міжгруповому спілкуванні; організації підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними на основі застосування ефективних методів мотивації та формування організаційної культури.
Параметри конкурентоспроможності — найчастіше це кількіс-ні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, еконо-мічні, нормативні (різних типів).
Підприємство — відкрита соціально-економічна система, що діє, змінюється, розвивається та перебудовується в динамічному середовищі.
Планування “портфелю” підприємства — стратегія балансуван-ня різних напрямків діяльності підприємства, уособлених в окремих асортиментних групах (продуктах) підприємства, з метою забезпе-чення прибутковості та довгострокового існування підприємства; пов’язана з розробкою нових видів продуктів, розвитком, стабіліза-цією та зняттям з виробництва традиційних для компанії товарів.
Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових.
Показники конкурентоспроможності — сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.
Потенціал (від лат. potentia — можливість, потужність) — кори-сна властивість, що виявляється тоді, коли об’єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.
Потенціал — засоби, запаси та джерела, що є в наявності та мо-жуть бути використані для досягнення певної мети, вирішення де-якого завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.
Поточний план — інструмент реалізації стратегічних планів, проектів і програм, у якому окремим підрозділам і виконавцям на поточний (з розбивкою по кварталах та місяцях) рік встановлюють-ся конкретні завдання з урахуванням можливостей забезпечення не-обхідними видами ресурсів.
Програмне завдання — певна наповнена конкретним змістом дія, спрямована на досягнення мети, має встановлений термін, виконав-ця (співвиконавця) і забезпечена необхідними матеріально-технічними ресурсами.
Проект — одноразова сукупність цілей, завдань і дій, що мають системні характеристики щодо: взаємозв’язку ресурсів, послідовно-сті виконання робіт і залучення спеціалістів певної кваліфікації.
Проміжне середовище (або “середовище завдань”) — сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комуні-каційних зв’язків.
Реакція ОСУ — якість і тип змін, які спроможне здійснити під-приємство, що використовує той чи інший вид структури, під впли-вом зовнішніх і внутрішніх факторів.
Ресурсні стратегії — тип забезпечуючих стратегій у “стратегічному наборі”, в яких визначаються стратегії поведінки в “зонах стратегічних ресурсів”, форми та методи постачання, створення страхових запасів і система розподілу ресурсів між окремими на-прямками діяльності підприємства.
СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає вийти.
Синергія — ефект системної цілісності, що полягає в отриманні додаткових результатів, які перевищують суму ефектів діяльності елементів до включення їх до системи; є стратегічною перевагою добре організованих підприємств.
Системний критерій — оцінка за визначеними керівниками ви-щого та середнього рівня перевагами важливості параметра СЗГ, ви-значеного як система факторів і способів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії чи заходу) щодо внеску цього параметра у досягнення загальної мети підприємства.
Споріднена диверсифікація — стратегія розширення діяльності підприємства за рахунок використання наявного виробничо-збутового потенціалу для задоволення потреб “своїх” споживачів на основі випуску “товарів з доповненнями”, що не потребують ради-кальних змін освоєних “ланцюгів цінностей”.
Стартовий майданчик — джерела і ланки влади, підтримки й відповідності, які забезпечують організаційним змінам стартовий імпульс та безперервність.
Стартовий майданчик — низка передумов, які забезпечують рі-вновагу між силами дії та протидії, потрібну для початку здійснення стратегічних змін.
Стиль управління — сукупність характерних методів, прийомів і дій, що використовуються конкретним керівником у тій чи іншій ситуації.
Стратегічна група конкурентів — певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг та однаковими методами.
Стратегічна поведінка — поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; є виявом стратегічного мислення й виражена у механізмах розробки та реалізації стратегій.
“Стратегічна прогалина” — це “поле стратегічних рішень”, які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції (нижня межа) у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа “стратегічної прогалини”).
Стратегічна програма — координуючий, адресний документ, що є сукупністю економічно та науково обгрунтованих, зорієнтованих на досягнення загальної мети різноманітних заходів, пов’язаних між собою у термінах, місцях, виконавцях і співвиконавцях, а також забезпечених необхідними фінансовими та матеріально-технічними ресурсами.
Стратегічне планування — адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконан-ня на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбува-ються зовні та всередині підприємства.
Стратегічне планування — систематизовані та більш-менш фор-малізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.
Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та вико-нувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім сере-довищем, а також досягненню встановлених цілей.
Стратегічне управління — процес, за допомогою якого мене-джери здійснюють довгострокове керування організацією, визнача-ють специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнен-ня цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених від-повідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.
Стратегічний господарський центр (СГЦ) — найменша вироб-ничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, “центр прибутків”, “центр інвестицій”, “центри реалізації”, “продуктово-споживчі центри”, “внутрішні венчури” тощо), для якої можна організувати облік доходів, витрат, інвестицій та розробити само-стійну продуктову стратегію (або “портфель”).
Стратегічний набір — система різноманітних стратегій, що їх розробляє підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазі-хань на місце і роль у зовнішньому середовищі.
Стратегічний рівень— система знань про можливості та обме-ження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стра-тегічних рішеннях і діях.
Стратегічний баланс — певне поєднання загроз і можливостей, що об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, із сильними та слабкими сторона-ми у функціонуванні підприємства.
Стратегічний контроль — особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні та оцінці прохо-дження процесу стратегічного управління і забезпечує досягнення по-ставлених цілей через встановлення стійкого зворотного зв’язку.
Стратегічні цілі — вказують на специфічні результати діяльнос-ті, яких організація розраховує досягти, а також конкурентну пози-цію, яку вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх мож-на віднести до “цілей розвитку”.
Стратегічно орієнтоване підприємство — підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою установкою в дія-льності персоналу підприємства, насамперед вищого керівництва; існує (формується) система стратегічного управління; застосовуєть-ся раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів; поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.
Стратегія — загальний, всебічний план досягнення цілей.
Стратегія — визначення основних довгострокових цілей та за-вдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необ-хідних для досягнення поставлених цілей.
Стратегія — довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними мір-куваннями.
Стратегія диференціації (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продук-тів, який визнається важливим достатньою кількістю споживачів.
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на певному сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія ліквідації — граничний випадок стратегії цілеспрямо-ваного скорочення діяльності.
Стратегія НДПКР — план проведення головних досліджень в організації стосовно нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та більш ефективного застосування існую-чих продуктів, процесів, методів та ін.
Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) план розвитку організації за допомогою інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства.
Стратегія розвитку персоналу — існує у вигляді плану добору, найму, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, зумовленим майбутніми та організа-ційними змінами.
Стратегія фокусування (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь ринок.
Трансфертні ціни — умовно-розрахункові ціни, за якими струк-турні підрозділи підприємства передають одне одному товари або надають послуги.
Філософія функціонування підприємства — інтегральна части-на управління, яка дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись на-явною та бажаною позицією, способом життя підприємства, що є основними вихідними характеристиками процесу мислення, інте-лектуальних робіт, які зумовлюють процеси, процедури, техноло-гію та зміст рішень.
Фінансова стратегія — основа для вибору альтернативи, яка зу-мовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і всередині підприємства. Фінансові стратегії розробляються у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів стратегічних, страхових тощо для до-сягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.
Формалізовані (структуровані) цілі — цілі, окремі характеристи-ки яких та взаємозв’язки між ними можна кількісно описати.
Формулювання стратегій — процес, за допомогою якого керів-ники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії.
Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії, що ви-значає стратегічну орієнтацію тієї або іншої підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керова-ність процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.
Цільовий підхід — система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, плано-во-управлінських рішень, процесів виконання цих рішень, орієнто-ваних на кінцеві результати, з урахуванням соціально-економічних характеристик, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, щодо якої застосовується цільовий підхід.
Центрована диверсифікація — процес створення нових видів продукції на основі базових аналогів, випуск яких не потребує сут-тєвих змін у виробничо-збутовому потенціалі підприємства.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ