Корректировка организационных структур :: vuzlib.su

Корректировка организационных структур :: vuzlib.su

32
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Корректировка организационных структур

.

Корректировка
организационных структур

Приведение
структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями является одной
из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке
структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных
обя­занностей. Значительные по масштабам организационные преобра­зования не
осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уве­ренность в том, что для
этого существуют серьезные причины, вызы­вающие их необходимость. Можно назвать
некоторые ситуации в от­дельности или в комбинации, когда оправданы затраты на
корректи­ровку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное
функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости
разработки нового про­екта организации являются неудачи при осуществлении
традицион­ных мер по снижению роста издержек, повышению производитель­ности,
расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых
финансовых ресурсов. Обычно прежде всего пред­принимаются такие меры, как
изменения в составе и уровне квали­фикации работающих, применение более
совершенных методов уп­равления, разработка специальных программ. Но в конце
концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетво­рительной
деятельности предприятия заключается в определенных не­достатках
организационной структуры управления.

Перегрузка
высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется функционировать
удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших
руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления
не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощу­тимым
результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится
перераспределение прав и функций, корректиров­ки и уточнения в формах
организации.

Отсутствие
ориентации на перспективу. Будущее развитие предпри­ятия требует со стороны
высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от
характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор
многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным
во­просам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней пер­спективе,
основываются на простой экстраполяции текущих тенден­ций на будущее. Высший
руководитель (или их группа) должен осо­знавать, что его важнейшая обязанность
заключается в том, чтобы сде­лать предприятие способным разработать и
реализовать стратегичес­кую программу с той полнотой, которую позволяет
юридическая и эко­номическая самостоятельность данного предприятия. Это почти
все­гда связано с преобразованиями организационных форм, а также с вве­дением
новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений.

Разногласия по
организационным вопросам. Каждый опытный ру­ководитель высшего ранга знает, что
стабильность в организацион­ной структуре предприятия, как правило,
свидетельствует не столь­ко о внутренней гармонии, сколько об успешном решении
конфликт­ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, яв­ляется
препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей
некоторых отделов или подразделений, недоста­точно четко отражает значение
некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и
привилегий и т. д Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу
ор­ганизационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается
относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное
изучение структуры. Смена руковод­ства часто влечет за собой решение о
реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках
конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую
форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

О некоторых
наметившихся в настоящее время тенденциях в раз­витии организационных структур
управления свидетельствуют направ­ления изменений, показанные на рис. 28.4.

Рис. 28.4.
Тенденции в изменении организационных структур

Рост масштаба
деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента продукции, стабильных
производственных процессов и сбы­та при увеличении размера предприятия
появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба
деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в
струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от
этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится
функционирование предприятия. Например, под влияни­ем роста числа работающих на
предприятии возможны такие органи­зационные изменения (табл. 28.1). Указанные в
таблице данные по­лучены на основе обобщения достаточно широкого круга
эксперимен­тальных данных.

Таблица 28.1

Влияние размеров
предприятия на характер организационных проблем

Число
работающих при возникновении проблемы

Организационная
проблема

Возможные
действия или решения

Любой размер

10

50-100

50-300

100-400

100-500

500 и выше

Формулирование
целей

Установление
ответственности

Делегирование
большого числа управленческих функций

Снижение
нагрузки руководителей

Определение
новых функций

Координация
управленческих функций

Баланс между
контролем и деле­гированием полномочий

Решение о
разделении работ

Расстановка
персонала

Определение
объема контроля и установление лимитов

Назначение
помощников

Расширение
числа специалистов

формализация
механизма группо­вого принятия решений

Разработка
процедуры децентра­лизации управления

Увеличение
разнообразия. Развитие или внедрение различной про­дукции или услуг, выход на
разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов
вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные
элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функ­ционированию
какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные
размеры (по используемым ресурсам, по­требностям, риску, будущим возможностям),
структурные измене­ния становятся неизбежными

Объединение
хозяйствующих субъектов. Слияние двух или несколь­ких предприятии, даже
одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в
организационную структуру. Проблемы сов­падения функций, излишнего персонала,
путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения.
Объедине­ние небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени
затрачивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение
достаточно длительного времени, изменения ос­новной структуры становятся
неизбежными Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то
следует ожидать серьез­ных структурных перемен

Изменение
технологии управления. Научные достижения в облас­ти управления оказывают все
большее влияние на современные ор­ганизационные структуры и процессы
(прогрессивные методы об­работки информации, исследования операций и
планирования, про­ектные и матричные формы построения и т. п ) Появляются новые
должности и функциональные подразделения, изменяются процес­сы принятия решений
Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли,
транспортные и распредели­тельные системы, некоторые финансовые учреждения) в
действи­тельности изменились коренным образом благодаря успехам в обла­сти
технологии управления В этих отраслях предприятия, отставав­шие в применении
современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при
жесткой и усиливающейся конку­ренции

Влияние
технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений
на организационную структуру было в по­следние годы в наибольшей степени
исследованным и популярным аспектом организационных изменений Широкое развитие
отрасле­вых исследовании, рост научных учреждении, повсеместное распространение
управления проектами, растущая популярность матричных организации — все это
свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные
организации.

Внешняя
экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в
постоянно изменяющемся экономическом окружении Некоторые изменения совершаются
резко, из-за чего нор­мальное прежде функционирование предприятия внезапно
становится неудовлетворительным Другие изменения, которые происходят мед­леннее
и имеют более фундаментальный характер, вынуждают пред­приятия переключаться на
другие сферы деятельности или же пере­ходить к новым средствам и методам
управления В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение
главных задач уп­равления, а значит, и новая организационная структура.

Каждое из
отмеченных обстоятельств приводит к изменениям ор­ганизационной структуры и
может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной
стратегии предприятия Ни стра­тегия, ни структура организации не могут быть
установлены незави­симо друг от друга Тем не менее приоритет отдается задачам,
целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию
предприятия

О влиянии
комбинаций нововведений (изменений в продукции, технологии и положении на
рынке) на организационную структуру свидетельствуют данные табл. 282

Таблица 28.2

Влияние
нововведений на изменение организационной структуры

№ п/п

Интенсивность и
мас­штабы нововведений

Соответствующие
организационные изменения

1

Освоенная
продукция Освоенная технология Освоенный рынок

Совершенствование
продукции может осуществляться в рамках существующей организации

2

Новая продукция
Освоенная технология Освоенный рынок

Разработка
продукции может осуществляться в рамках существующей организации или в
исследовательском подразделении создается новая проектная группа

3

Освоенная
продукция Освоенная технология Новый рынок

Существующая
организация практически не изменяется На службу маркетинга возлагается задача
изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта

4

Новая продукция
Освоенная технология Новый рынок

Может быть
организована группа новой продукции, укомплек­тованная персоналом из
исследовательского подразделе­ния и службы маркетинга

5

Новая продукция

Новая
технология Освоенный рынок

Может быть
организована группа новой продукции, укомплек­тованная персоналом из
исследовательского и производст­венного подразделений В своей работе группа
использует помощь служб маркетинга и сбыта

6

Новая продукция

Новая
технология

Новый рынок

Новое
направление деятельности компании требует совер­шенно новой организации в
форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организа­ционную
структуру

Неспособность
организации выжить и функционировать эффек­тивно чаще всего является
результатом того, что:

·
принимаются необоснованные стратегические решения;

·
предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, ко­торый уже не является
экономичным;

·
не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта
продукция и не там, где надо;

·
фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифи­цировать производство.

Перераспределение
задач, прав и ответственности, информаци­онных потоков повышает эффективность
организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно
сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм
нередко способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений.
Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не
может быть успешной без соответст­вующей структуры. Почти на любом крупном
предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратеги­ческих
планов мешала организационная структура, которая задержи­вала их выполнение или
отдавала предпочтение решению второсте­пенных вопросов.

Таким образом,
структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический
подход к разработке проекта орга­низации и корректирующих изменений.
Определялись задачи теку­щей деятельности предприятия, которые затем
агрегировали по вос­ходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни
одна организационная схема крупного предприятия не может осно­вываться только
на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные
изменения главной задачи предприятия и разрабатываться в свете целей и
стратегических программ высшего руководства.

Эта взаимосвязь
стратегии и структуры лежит в основе всех реко­мендаций по корректировке и
изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по
изучению стратегии пред­приятия является неотъемлемым элементом корректировок в
органи­зационной структуре независимо от того, является ли производство
многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые
методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап
состоит в выяснении задачи предприятия, облас­тей неопределенности и наиболее
вероятных альтернатив развития. Точный ответ на вопрос о задачах предприятия в
большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и не­двусмысленный
ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае
образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть
ограничено установлением проект­ных параметров.

Второй этап
анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые
значительно влияют на выпол­нение задачи. На этом этапе необходим глубокий
анализ экономиче­ской и производственной структуры предприятия и ее основных
ком­понентов. Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой
функционирует предприятие или планируется его деятельность. Ис­следование этих
двух тесно связанных областей (внешней и внутрен­ней) приводит к ключевым
решениям, которые могут определить ус­пех предприятия.

На третьем этапе
анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что
текущие цели соответствуют глав­ной задаче предприятия, а планы согласованы с
ключевыми фактора­ми успешного функционирования. Это является существенным мо­ментом,
поскольку цели и планы оказывают непосредственное воз­действие на
организационную структуру путем определения приори­тетов и значения ранее принятых
решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения,
например соотноше­ния между эффективностью производства и нововведениями, между
объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным
планированием. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой
для принятия обоснованных ре­шений при проектировании организации.

На четвертом
этапе оценивается, насколько структура органи­зации отвечает задачам, целям,
планам и факторам, от которых зави­сит успешность ее функционирования. Для
этого необходимо тща­тельно изучить существующую формальную структуру
организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостат­ки
в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько
эффективно.

Трудным, но
неизбежным моментом в анализе организации явля­ется оценка человеческих
ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных
специальностей невозможно вос­полнить достаточно оперативной подготовкой
работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть
в рас­пределении функций в рамках имеющейся организационной струк­туры.
Исследователь изучает также основные процессы управления (планирование,
распределение ресурсов, оперативный контроль) для того, чтобы установить,
насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.
Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления.
Анализ органи­зации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем инфор­мации,
который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре
организации, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка решения
об организационной структуре — весьма слож­ный процесс. Структура больших
организаций стала необычайно за­путанной из-за многочисленных изменений.
Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление
этим из­менениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не
столько специфической, постоянной структуры, сколько вре­менной, которая
отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура,
зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах
организации. Потоки информации, про­цессы принятия решений, проектные графики
или временные пред­писания становятся все более существенными источниками инфор­мации
о ролях и распределении прав и ответственности. Организаци­онную структуру
можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его
внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в
организационную структуру управ­ления должен предусматривать:

·
систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью
выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих
или родственных организаций, пред­ставляющих иные сферы экономической
деятельности;

·
разработку генерального плана совершенствования организаци­онной структуры;

·
гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные
предложения по изменению;

·
последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных
изменений имеет большие шансы на успех, чем из­менения крупного характера;

·
повышение уровня информированности сотрудников, что поз­волит им оценить свою
причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ