Этап пятый: социальное проектирование :: vuzlib.su

Этап пятый: социальное проектирование :: vuzlib.su

48
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Этап пятый: социальное проектирование

.

Этап пятый:
социальное проектирование

Целью данного
этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе
социального проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового
состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации,
разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с
этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и
образованию, новой расстановке персонала Социальное проектирование
осуществляется одновременно с техническим проек­тированием Ключевые вопросы, на
которые необходимо получить ответы на этом этапе

1.
Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения
реорганизации?

2.
Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно
выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

3.
Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия про­ведены в социальной
сфере?

4.
Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5.
Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым из­менениям? Какие еще
существуют препятствия?

6.
Как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности
персонала за улучшение качест­ва услуг, предоставляемых потребителям, все
необходимые полномо­чия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с
по­требителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей,
полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы
дать возможность персоналу улуч­шить работу. Затем, приняв по внимание, что
персонал, непосредст­венно связанный с потребителями, сам является потребителем
услуг другого подразделения и т д , эта задача уточняет все изменения со­става
персонала компаний. При этом разрабатывается набор характе­ристик навыков,
знаний и ориентации персонала, относящихся к те­кущему и реорганизуемому
процессам. Составляются матрицы теку­щих и измененных видов работ по
квалификации, опыту и набору ори­ентации Каждая ячейка матрицы соответствует
уровню (нулевой, низ­кий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации,
необ­ходимому для работы Используя эти матрицы, можно определять ха­рактеристики
работ по их разновидностям

На данном этапе
рассматривается вопрос согласованности харак­теристик текущих видов работ и
тех, которые необходимо будет вы­полнять, выявляются новые виды работ и новые
группы исполните­лей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового
про­цесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных
документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для
каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников,
выясняется количественный состав пер­сонала для текущих и проектируемых объемов
работ

В рамках данного
этапа необходимо ответить на вопрос, как ос­новные компоненты управления
(управление производством, руко­водящее звено и развитие персонала) будут
согласовываться в период реорганизации Важно определить объемы ответственности
по управ­лению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп
первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о со­здании полной
организационной структуры и анализируются возмож­ные варианты.

Проводится
подготовка новой матрицы требований к квалифика­ции, опыту и ориентации при
переходе от старых к новым видам ра­бот в каждом из подразделений (оставшихся
от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной
группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым,
которые учитываются в процессе предварительного планиро­вания обучения
персонала, участвующего в процессе. В процессе ре­организации различные
профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит
иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками,
основанными на знаниях и профессиональной квалификации Решение этой задачи и
доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонен­том
программы управления изменениями

Многие проекты
реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в
управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое
участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы
коммуника­ций. При необходимости намечаются меры воздействия на общест­венное
мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы,
мотивирующие работников к переходу к новым фор­мам организации, а также
механизмы обратной связи Стимулы наи­более эффективны, когда работники
постоянно находятся в курсе про­исходящего

С целью наиболее
эффективной реализации программы разраба­тываются предварительные планы по
осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и
кадровые пере­становки. Эти планы подразделяются на временные периоды парал­лельно
с планами по техническому оснащению. Кроме того, опреде­ляется структура
высшего уровня управления, т. е. роль и ответствен­ность собственника,
руководителя организации и руководителя про­екта реорганизации. В табл. 29 6
показаны методы управления, при­меняемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 29.6

Методы управления
на этапе социального проектирования

Задача

Методы
управлений

Возможность
контактов потребителя и персонала

Предоставление
полномочий персоналу Квалификационная матрица

Характеристика
по видам работ

Квалификационная
матрица

Оценка новых
рабочих мест/групп

Создание бригад

Бригады
самоуправления

Определение
квалификаций и требований к кадровому составу

Квалификационная
матрица

Характеристика
структуры управления

Организационная
перестройка

Бригады
самоуправления

Очерчивание
границ организации

Организационная
перестройка

Составление
структурной схемы организации

Изменения в
характере работ

Квалификационная
матрица

Моделирование
карьеры

Квалификационная
матрица

Организационная
модель переходного периода

Организационная
перестройка

Модель
изменения программы управления

Изменение в
системе управления

Модель
стимулирования персонала

Вознаграждение
персонала и стимулы

Реализация
плана

Управление
проектом

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ