Типология управленческого персонала :: vuzlib.su

Типология управленческого персонала :: vuzlib.su

17
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Типология управленческого персонала

.

Типология управленческого персонала

Хотя все современные менеджеры признают важность челове­ческого
фактора в деятельности организации, в практике управле­ния существуют очень
большие и неоправданные различия. Боль­шая часть идей о качествах персонала и
роли управления челове­ческими ресурсами унаследована ими от прежних
менеджеров. Чтобы понять и оценить положение дел в этой области, зарубеж­ные
исследователи выделяют шесть типов менеджеров, последова­тельно появляющихся в
ходе технического и организационного раз­вития промышленности и других секторов
экономики:

•    менеджер-автократ

•    менеджер-патерналист

•    менеджер-бюрократ

•    обороняющийся менеджер

•    менеджер специалист

•    менеджер-системщик

Автократический менеджмент. Управляющие автократичес­кого
склада отличались тем, что не признавали никакой необходи­мости в специальном
управлении своими подчиненными. Ключе­вым элементом управления была власть
собственника, не обреме­ненная никакими заботами о стимулировании и
удовлетворении работников. Само управление сводилось к принудительному труду
под угрозой увольнения в случае неподчинения. Вся философия управления состояла
в утверждении необходимости строгого над­зора; хозяин должен точно указать
каждому работнику, что от него требуется, не допуская никакой инициативы
подчиненных. Несмот­ря на примитивность такого мышления, оно, по мнению
зарубежных специалистов, стало основой первых версий «научного
управления», так как хорошо согласовывалось с господствовавшей в то время
«товарной или контрактной теорией труда», утверждавшей, что труд
можно покупать и продавать, как любые материальные ресурсы. Отсюда и
распространенные представления о неограниченной за­меняемости и расходуемости
кадровых ресурсов. Такой подход был вполне оправдан в период промышленной
революции, когда рабочие и их семьи стояли на пороге голодной смерти и были
готовы на все ради удовлетворения самых элементарных потреб­ностей. Однако
такая управленческая установка посеяла семена собственного уничтожения, породив
готовое к решительной борь­бе рабочее движение. Преодолению этого стиля
управления спо­собствовал также технический прогресс, поставивший проблему
трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Патерналистский менеджмент. Постепенно на смену суро­вому
карающему менеджеру пришло более благожелательное руководство, которое считало
свои организации чем-то вроде се­мей. Босс здесь был строгий отец, а рабочие и
служащие — дети-иждивенцы, которых нужно учить послушанию. «Послушные
дети» получают «родительские подарки» — жилье от компании,
страхов­ки, пенсии и т.д., «плохие» — наказания, часто в виде
увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту
активности профсоюзов после первой Мировой войны. Под ло­зунгом «новых
индустриальных отношений» начался романтичес­кий период заигрывания с
многочисленными проектами — от уст­ройства кафетериев и программ досуга для
рабочих, до организа­ции кулинарных курсов для их жен. Дальше многих пошел в
этом направлении социологический отдел компании «Форд Моторс». Здесь
был разработан свод правил, в которых смешались здравый смысл, фордовские
капризы и пуританские добродетели. Посте­пенно вся затея свелась к ведению
карточек, в которые заносились все сведения о провинностях рабочих.

Все разнообразие патерналистских программ не дало доказа­тельств
их успеха в повышении производительности труда или предотвращении создания
профсоюзов. Отмечено, что фактичес­ки все компании, известные своими
патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной самых острых
столкнове­ний между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в
США и других развитых странах, где рабочие предпо­читают права, гарантированные
контрактом или силой профсою­зов. Однако он еще широко распространен в
развивающихся стра­нах. В настоящее время из развитых стран только Япония дает
при­мер расцвета патернализма в индустриальной системе.

Бюрократический менеджмент. В начале XX века возникло
стремление заменить сугубо индивидуализированный стиль управ­ления
менеджера-собственника, уподоблявшего работника маши­не, научным управлением.
Такие инженеры, как Ф. Тейлор, видели, что существующая система зарплаты душит
инициативу рабочих, и предлагали связать оплату труда с его результатами.
Начались эк­сперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования,
разработка рациональных технологических инструментов и рабо­чих приемов.

В это же время достижения психологов в отборе рекрутов для
военной службы перенесены в промышленность для выработки методов отбора
работников на соответствующие должности, при­вели к созданию тестов оценки
личных качеств персонала. Интег­рация усилий инженеров и психологов привела к
тому, что рабочие места и операции стали тщательно описываться, что, кроме
всего прочего, облегчало подбор персонала.

Все это создало основу для появления менеджера бюрократи­ческого
типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к
регистрации, для чего во многих случаях и были впервые созданы отделы кадров,
которые вели досье на всех чле­нов организации с информацией о поступлении на
работу, образо­вании, взысканиях и т.д. Здесь же велся учет рабочего времени для
начисления зарплаты. Эти функции служб управления человечес­ких ресурсов важны
и поныне.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирова­ния
к формулированию и закреплению соответствующих страте­гий и процедур в области
управления. Так были узаконены став­шие сегодня привычными правила равной
оплаты за равную рабо­ту, равенства при приеме в организацию. Кодификация этих
пра­вил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия. Для
большинства компаний США и стран Западной Европы наи­более распространенной
являлась система управления производ­ством с высокой степенью централизации
власти, директивным стилем руководства, бюрократизмом, хорошо развитой системой
вер­тикальных линейных связей и практическим отсутствием связей го­ризонтальных.
В подобных условиях компании этих стран добива­лись достаточно эффективного
использования профессиональных знаний и навыков работников, но о подлинном
использованием че­ловеческого фактора и соответствующем управлении ЧР речи не
шло.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение
таких действий подчиненных, которые отвечали требованиям вы­шестоящего
линейного руководителя. Поэтому работники, помыш­лявшие о карьере, практически
всегда соглашались с мнением сво­его начальника, а все свои усилия направляли
на лавирование меж­ду инстанциями. Тем самым, как отмечали, в частности,
французс­кие исследователи еще в 70-х годах, в компаниях стимулировался образ
мышления, тормозящий проявление самостоятельности; и в конечном итоге
подавлялась инициатива, снижалась производитель­ность труда управленческих и
инженерно-технических работников. Отрицательными последствиями этой системы
управления и стимулирования являлись: перегруженность высших звеньев управ­ления
текущими задачами, практическая безнаказанность руково­дителей высшего ранга за
допущенные ошибки, недоступность ин­формации, взаимное недоверие между
руководителями и подчи­ненными, деформация систем оценки персонала и, как общий
итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях,
падение эффективности управления.

Обороняющийся менеджмент. В 30-40-х годах значение отделов
кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и
увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в
центре их деятельности оказа­лись отношения с профсоюзами, проводившими
активную полити­ку. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недоволь­ства
профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области заня­тости, получив их
проведение отделам кадров. Все это ограничива­ло свободу деятельности линейных
руководителей, образно говоря /’загоняло их в угол», ставя в
оборонительную позицию, лишая этим их работу свободы творчества и инициативы.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления
наблюдается и в настоящее время — при растущем давлении со стороны
правительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женского
движения и наступления дискрими­нируемых меньшинств.

Специализированный менеджмент. Постепенно сфера уп­равления
стала объектом растущей специализации. Исследователь­ские усилия представителей
различных направлений теории адми­нистративного управления, индустриальной
социологии и социаль­ной психологии потрясли упрощенные основы «научного
управле­ния». Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор
нужного человека на определенное рабочее место. Центр внима­ния сместился с
индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых
установок и понимания произво­дительности, в сопротивлении изменениям. Объектом
изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Все это привело
к появлению фигуры менеджера — специалиста. Методы управ­ления в отдельных
областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время
отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания
системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей
техничес­кой виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозре­ния в том,
что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не
эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления
персоналом, которые во многих случаях оторвались от главного дела фирм —
производства.

Системный менеджмент. В США на развитие новой систе­мы
управления человеческими ресурсами большое воздействие оказала борьба
работников за свои права и принятие следующих законов: «О равных правах в
оплате труда» (1963 г.), «Закон о гражданских правах» (1964 г.),
«О профессиональной безопаснос­ти и охране здоровья» (1970 г.),
«О пенсионном обеспечении» (1974 г.). С другой стороны, стали
появляться научные бихевиористские теории, которые доказывали, что в
человеческие ресурсы тоже можно и нужно «вкладывать» средства, и это
может приносить зна­чительные прибыли для компании.

В странах Западной Европы во второй половине 70-х годов об­ратились
к изучению японского менеджмента. Его сопоставление с уже хорошо изученным
американским образцом и с собственным европейским опытом привело к пониманию
сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельным
работ­ником. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и
соответствующие модели управления поведением стали рассматриваться
специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей
системы управления производ­ством. Особую значимость для решения
производственных и ком­мерческих проблем компаний, действующих в таких новых и
нау­коемких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров
и т.д., имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми,
совершенствование трудовых навы­ков, стиль руководства и взаимоотношений, учет
индивидуальных запросов подчиненных в таких организациях имеют, по мнению
специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и
систем управления. Главное — это создание корпора­тивной культуры, умелое
руководство персоналом, основанное на научных теориях социально-психологической
мотивации людей.

Социалистический менеджмент. Идеологически преломлен­ная
форма управления ЧР (приоритет не эффективности организа­ции, а, к примеру,
воспитания масс) существовала и в СССР. Кроме попыток внедрения разработанных
на Западе методов управления ЧР, была детально разработана методология и
практика социаль­ного планирования и управления. Причем по мнению многих отече­ственных
специалистов эта система значительно превосходит ту практику управления ЧР,
которая существует за рубежом. Но для ее применения в современных рыночных
условиях требуется зна­чительная корректировка.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ