Основополагающие принципы бюрократической системы: :: vuzlib.su

Основополагающие принципы бюрократической системы: :: vuzlib.su

37
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Основополагающие принципы бюрократической системы:

.

Основополагающие принципы бюрократической системы:

•    Обязанности исполняются по правилам. Это позволяет
обеспечить унифицированность выполняемых задач, их скоординированность,
возможность выполнения большого количества задач с однородностью в продолжении
длительного времени независимо от произвольных индивидуальных суждений.

•    Четкое рациональное разделение труда,  выполнение задач
специалистами,   что   дает   возможность   осуществлять администрацию на
высоком техническом уровне, эффективно, точно и продолжительно.

•    Иерархичность   уровней   управления   по  должностям
и выполняемым задачам, разделение полномочий по вертикали, при   котором
нижестоящий   уровень   контролируется вышестоящим. Подобная организация
способствует образованию единого  рабочего   порядка  и  повышению
стабильности организации.

•    Документальное оформление команды, что дает возможность
ее передачи безошибочно, просто, без лишних слов и четко.

•    Осуществление найма на работу и продвижения в
должностной иерархии в соответствии с квалификационными требованиями,
обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации     и
стажа.   Это  обеспечивает  работникам защищенность от произвольных снижений
ранга и увольнений, что укрепляет в них преданность организации,  формирует
солидарность и коллективный дух.

•    Формальная  обезличенность  исполнения  обязанностей
с, повышающая производительность за счет устранения личностных и эмоциональных
факторов; поддерживающая справедливость отношений между людьми внутри и вне
организации, а также предотвращающая конфликты.

Бюрократическая система управления позволяет решать пробле­му
ежедневного усложнения выполняемых задач по качеству и количеству. Техническое
превосходство бюрократической адми­нистрации характеризуется точностью,
быстротой, четкостью, до­кументальным оформлением, длительным постоянством,
осторож­ностью, унифицированностью, строгостью отношений подчинения,
предотвращением конфликтов, экономией затрат на людские и материальные ресурсы.

Условием возникновения сознательного подчинения, дающим
подчиненному возможность признавать справедливость господства руководителя,
является авторитет последнего. Выделяются следую­щие формы авторитета:
авторитет выдающейся личности, традици­онный авторитет и авторитет в соответствии
с правомочностью ру­ководителя. Сознательное подчинение авторитету позволяет
избе­жать конфликтов, порождаемых тем, что современные работники не выносят
произвольного обращения, а требую справедливости. Бюрократическая система
управления обеспечивает правомочность господства на основе соблюдения
рациональных правил.

Однако по мнению многих исследователей бюрократия душит
организации. Отрицательными чертами бюрократии являются:

•    Превращение средства в самоцель, преувеличение
значимости правил.

•    Упорство в сохранении секретности, недопущение других к
своим обязанностям. Как писал Макс Вебер: «Бюрократия не просто является
послушной машиной управления для господствующих лиц,  а,  осуществляя
администрацию,  сохраняющую полную конфиденциальность  своих   задач,   и
тем   получая   свое превосходство по экспертным знаниям, она может приобретать
силы, которые делают бессильными не только парламент, но и даже абсолютного
самодержавца».

•    Стремление   действовать   «безупречно»
(без   ошибок, обезличенное отношение к делу). Это приводит к тому, что
фактически решаются только такие задачи, которые можно выполнить
«безупречно». Для остальных задач возникает ситуация, характеризуемая
следующим:

—   для безупречного выполнения задач, которые невозможно
выполнить безупречно,  начинают ссылаться на различные проблемы и безгранично
требовать ресурсы, а в конце концов ничего не делают;

—   категорически отказываются от выполнения задач, для
которых остается вероятность неудачи;

—   все дела начинают безгранично раздуваться;

—   нормой поведения становится перестраховка;

—   наблюдение «со стороны » за теми, кто
выполняет трудное дело.

Иными словами бюрократическая система, при ее применение в
отрыве от культурных ситуационных характеристик, оказывается неспособной
выполнять новые задачи.

В истории управленческих теорий метод бюрократического
управления кадрами М. Вебера, который с полным основанием сле­дует отнести к
классическим, занимает особое место. Он предназ­начался для применения в
жестких иерархиях государственных уч­реждений. Причем, как не раз отмечал сам
автор метода, за обра­зец он брал военные организации. Поэтому функциональные
свя­зи и отношения в рамках процедур управления кадрами здесь от­личает
выраженная линейность, строгая должностная иерархия при должном внимании к
функциональному разделению деятельности кадров государственного управления.

Классический менеджмент в лице своих основателей создал
систему управления, которая по значению своих принципов и мето­дов может быть
определена как культура управления. В практику управления была внесена
принципиальная основа производствен­ной демократии. Прежде всего это нашло свое
выражение в кате­гории «персонал предприятия», определяющей некий,
пусть фор­мальный, но единый статус для всех наемных работников, независи­мо от
их положения на уровнях служебной иерархии. Ведущим принципом менеджмента в
классический его период было стрем­ление к рационализации производственных и
управленческих про­цессов. Именно в этом пункте наблюдается наибольшее сходство
в построении систем целерациональной организации государствен­ного
(бюрократического) управления Макса Вебера и классичес­кого менеджмента. И в
идеально-типической модели немецкого социолога, и в системах управления,
предложенных американски­ми и европейскими специалистами, в определенной мере
вырази­лась «потребность эпохи» в целерациональном совершенствовании
управленческой деятельности. В практической сфере это означа­ло: укрепление
функционального разделения труда; совершен­ствование организационных структур
управления; четкую регла­ментацию деятельности руководителей и подчиненных им
работ­ников; определенность в правах и обязанностях; приоритет про­фессионализма
и практического опыта при выдвижении на руко­водящие посты. При этом личная
инициатива, усиление элементов самоуправления, инновационная активность еще не
рассматрива­лись в качестве ценностных ориентиров совершенствования управ­ления.
Рациональное управление связывалось в первую очередь с возможностью предельно
упорядочить и регламентировать организацию, достичь долговременной стабильности
и устойчивости ее деятельности. Большое внимание уделялось административным
методам управления, действенность которых основывалась на стро­гом
распределении власти в иерархических структурах и на одно­значном отделении
исполнительной деятельности от организаторс­кой и контролирующей. Проблема
заключалась в создании совер­шенного организационного механизма, где каждый на
своем мес­те и знает свое место; а также в умении предупреждать сбои (то есть
изменения, возникающие по воздействием внешней среды и внутренних деформаций),
осуществляя заранее запланированные реорганизационные мероприятия по
совершенствованию сформи­рованной таким образом системы управления

Возможности реализации идей классического менеджмента были
достойно продемонстрированы в условиях крупного машин­ного производства,
ориентированного на массовый выпуск про­дукции. Примером этого может служить
успех компании Генри Форда, производившей в период своего рассвета чуть ли не
каж­дый второй автомобиль в мире. Однако уже в предвоенные годы и в годы Второй
Мировой войны в условиях дефицита рабочей силы и массовой перестройки
производства на выпуск военной продук­ции проявились негативные моменты
жесткого администрирования, крайней негибкости организационного механизма
модифициро­ванных вариантов классического менеджмента.

Важно отметить, что организационные решения классического
менеджмента были направлены не на усиление темпов труда, сколь­ко на сокращение
непродуктивной деятельности, устранение нера­циональных методов работы.
Ужесточение трудового процесса без должных решений в отношении режимов труда и
отдыха персо­нала, при усилении административного давления в форме внешнего
контроля и жесткого пресечения нарушений производственных регламентов способствовало
резкому увеличению текучести пер­сонала, что перекрывало (и часто значительно)
эффект, получен­ный от интенсификации труда.

В связи с этим в среде промышленников США началась пере­оценка
взглядов на производственные системы, ведущие элемен­ты этих систем и способы
их целевой активизации. Уже тогда по­лучили практическое подтверждение идеи о
ведущей роли чело­веческого фактора производства, его социальной подсистемы.
Опыт работы ряда ведущих промышленных фирм давал материал для осознания того
факта, что реализация потенциальных возможнос­тей технической подсистемы
производства в значительной мере предопределяется квалификацией обслуживающего
персонала, его заинтересованностью в достижении тех или иных производствен­но-экономических
результатов, стилем руководства организацией и психологическим климатом на
производстве.

Теория «человеческих отношений».

Психологический бум в США начался после осуществления Эл­тоном
Майо «хоторнского эксперимента» — серии социально-пси­хологических
работ, в результате которых через 2,5 года без до­полнительных затрат
производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%,
резко упала текучесть. Ос­новным теоретическим результатом эксперимента стало
осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и
заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации
работника.

Хоторнские эксперименты служат отправной точкой дальней­шей
эволюции управления человеческими ресурсами, знаменую­щей переход от
классического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественно
материальном стимулирова­нии, к доктрине «человеческих отношений» с
иными основными характеристиками. Эксперименты в Хоторне позволили подвести
итоги и проверить результаты многолетних независимых исследо­ваний по проблемам
совершенствования методов управления ЧР. Примером таких исследований являются
теоретические и практи­ческие разработки Честера И. Бернарда. Исследователь
более 20 лет (1927 — 1948 гг.) занимал пост президента компании «Нью-Джери
Белл Телефон», что позволило ему испытать на практике свои научные идеи.

С позиций системного подхода он оценил перспективы распро­странения
малых групп на производстве. При определенных усло­виях малые группы укрепляют
социальную структуру организации и повышают производительность на основе
использования возмож­ностей взаимодействия персонала в процессе работы, т.е.
потен­циала сплоченности. Представления Честера И. Бернарда о лидерстве нашли
свое развитие и подтверждение в ряде ведущих со­временных методов управления и
сейчас считаются классически­ми. Бернард, вероятно, первым выделил формальные и
нефор­мальные организации в социальной структуре производства, пони­мая под
последним социальные взаимодействия, которые не имеют сознательно
координируемой общей цели. При этом он особо подчеркивал, что наличие
неформальных организаций, взаимодей­ствий, связей в коллективе является
необходимым условием для нормальной работы формальных структур, эффективного
сотруд­ничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала.

Кроме того, результаты хоторнских экспериментов дали прак­тические
подтверждения исследованиям Мери Паркер Фоллетт, которая в своих работах
(1918-1920 гг.) поднимала проблему вли­яния благоприятного производственного
климата в коллективе на рост эффективности.

К числу специалистов, которые последовательно отстаивали
идеи управления ЧР путем сотрудничества и нематериального стимули­рования
персонала, следует отнести Б.С Раунтри. В периоды весь­ма болезненных для
общества рецидивов послевоенной депрес­сии 1924-1925 годов он реализовал ряд
важных социальных ме­роприятий, получивших в дальнейшем самое широкое
распростра­нение. Эти мероприятия включали создание столовых для рабочих,
выдачу пособий по безработице, организацию вечерних и обще­образовательных школ
для получения среднего образования без отрыва от производства и даже введение
пятидневной рабочей недели.

Хоторнские эксперименты явились социально-экономическим
обоснованием внедрения методов управления ЧР, основанных на теории
«человеческих отношений». Они показали наличие стойкой причинной
связи между степенью удовлетворенности трудом и повышением эффективности работы
персонала. В связи с этим рекомендовалось заменить индивидуальное
стимулирование на групповое, а административное и экономическое воздействие уси­лить
социально-психологическими методами, обеспечивающими повышение
удовлетворенности трудом и распространение практи­ки демократического стиля
руководства.

Элтона Майо считают основоположником школы
«человеческих отношений». Теоретики данной школы обосновали
психологичес­кие приемы повышения производительности, улучшения социаль­ной
атмосферы на предприятиях, сглаживания конфликтов между рядовым персоналом и
администрацией. Работника перестали рас­сматривать просто как «часть производственной
линии», а стали при­нимать во внимание то, что он является личностью. Это
привело к широкому использованию методов морального стимулирования.
Значительные усилия и средства были направлены на создание оптимальных условий
труда и быта работников (развивались эрго­номика, прикладные науки:
индустриальная психология и социоло­гия). Иными словами, менеджмент приобрел
новую ориентацию — социально-психологическую.

Итак, в 20 — 30-е годы в США произошел переход от безличных
бюрократических отношений на производстве к попыткам сотруд­ничества между
рабочими и предпринимателями. Воззрения шко­лы «человеческих
отношений» явились реализацией стремления ме­неджмента рассматривать
каждую промышленную организацию как определенную «социальную
систему», подчиняющуюся не только экономическим, но и социальным законам,
а людей не только как производственный фактор, но и как членов социальной
системы. Неформальные отношения в процессе производства были призна­ны весомой
организационной силой, способной либо бойкотировать распоряжения менеджмента,
либо содействовать проведению его установок в жизнь. Поэтому функции
руководителя стали подраз­деляться на экономические (максимизация прибыли) и
социальные (создание и стабилизация эффективно работающих коллективов и групп).
Исследования человеческих отношений внесли много изме­нений в прежние концепции
менеджмента, в частности:

•    увеличение внимания к социальным, групповым
потребностям человекам;

•    стремление к обогащению рабочих мест;

•    «приземленность управления», «менеджмент
участия»;

•    повышение роли неформальных отношений в коллективе;

•    развитие   средств   и   методик   изучения
взаимодействия формальных и неформальных организаций.

Концепция управления с позиций психологии и человеческих
отношений впервые определила менеджмент как «Обеспечение выполнения работы
с помощью других людей».

Школа «поведенческих наук».

Школа «человеческих отношений» примерно с конца
50-х гг. переросла в школу «поведенческих наук» или бихевиористскую.
Если первая в основном сосредотачивалась на методах налажива­ния межличностных
отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология
повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями
это­го направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фре­дерик
Герцберг, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и
авторитета, организационной структуры, ком­муникаций в организациях, лидерства
и др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию в
современных органи­зациях особой управленческой функции, названной
«управление персоналом». Ее целью стало повышение благосостояния
работ­ников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффектив­ную работу
фирм.

В соответствии с пониманием школы «поведенческих
наук», важ­нейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содер­жание
труда, объективная оценка и признание достижений работ­ника, возможность
творческой самореализации и, наконец, возмож­ность управлять своим трудом.
Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга: «лучшим мотиватором является сам
труд», в современ­ных условиях приобретает реальное содержание. Это
происходит в условиях изменения «качества» ЧР: роста уровня культуры,
обра­зования, квалификации; усложнения и повышения потребностей и ценностных
ориентации. Характер труда в современных органи­зациях, определяемый высоким
уровнем автоматизации, роботиза­ции и компьютеризации, обуславливает
необходимость творческо­го начала в исполнителе и расширение границ
самоуправления.

Наибольшее практическое распространение и известность сре­ди
подходов, относящихся к концепции «человеческих отношений», получил
метод «обогащения труда». Этот метод позволил суще­ственно повысить
эффективность работ, связанных с локальным утом­лением и высоким нервно-психическим
напряжением при строгих требованиях к качеству выполнения производственных
заданий. Метод «обогащения труда» имеет свою вполне оригинальную
«Те­орию двух факторов» Фредерика Герцберга. В 50-х годах
американский психолог провел представительный эксперимент с це­лью выяснения,
какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к
выполняемой работе. Получен­ная им информация позволила сделать вывод о том,
что существуют две группы факторов, которые оказывают особое и очень специ­фичное
влияние на отношение к труду:

1.  Поддерживающие или гигиенические факторы, связанные
прежде всего с условиями труда и социальной средой на месте работы.

2. Мотивирующие факторы, которые собственно и определяют
отношение к труду работника.

Причем, если первая группа факторов (стиль управления, меж­личностные
отношения, заработная плата, гарантии занятости, усло­вия труда,
профессиональный статус) не удовлетворяют нормаль­ным требованиям, то возникает
эффект отсутствия заинтересован­ности в работе, что делает невозможным или
крайне затрудняет для системы управления активизацию трудового потенциала
человека. Однако обеспечение системой управления поддерживающих фак­торов
является лишь необходимым, но не достаточным условием творческого отношения к
труду. Для активизации творческого по­тенциала требуется задействовать
мотивирующие факторы, в том числе: личный успех, признание, продвижение,
обогащение труда («работа сама по себе»), возможность
профессионального роста, ответственность.

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить
максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия
самостоятельных и ответственных решений на своем ра­бочем месте до соучастия в
инновационных программах компа­нии. По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих
разочаро­ванность персонала в своей работе, относится к группе гигиеничес­ких
факторов, в то время как 81 % условий, влияющих на удовлетво­ренность работой,
непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг
делал предположение о нали­чии сильной корреляции между удовлетворением от
работы и про­изводительностью труда.

На практике программы «обогащения труда» обычно
реализу­ются путем повышения содержательности труда на основе увели­чения числа
выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей), чередования видов
работ, ротации рабочих мест. Разумеется состав гигиенических факторов может
отличаться и действительно отличается с изменением уровня жизни, притязаний
работников, что само по себе требует специальных исследований на каждом
предприятии. Что же касается вопросов реализации мотивирующих факторов, то
здесь решающее значение приобре­тает стиль руководства.

Особенно важное значение для развития управления ЧР как на­уки
имела теория «Х-У» МакГрегора, в соответствии с которой по теории
«X» человек имеет врожденную антипатию к труду, пытает­ся улизнуть от
него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не
хочет нести ответственность и пред­почитает, чтобы им руководили; у него мало
тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В
противопо­ложность этому, в соответствии с теорией «У», отношение к
труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов
развивать свои умения, брать на себя ответственность и реали­зовывать
поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и
развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

На основе этих противоположных воззрений, касающихся отно­шения
человека к труду, существуют два диаметрально противопо­ложных метода, которые
можно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами.
Традиционное управле­ние базируется на автократическом стиле руководства и
отражает концепцию «теории X». Демократический стиль руководства отра­жает
теория «У». Ее содержание составляют следующие идеи:

1.  Работа также естественна как игра.

2.  Надзор и угроза наказания далеко не единственные сред­ства
воздействия на персонал и объединения усилий для достиже­ния целей организации.

3. Для реализации целей, которые приобрели для человека лич­ностную
актуальность, он подвергает себя в полной мере самодис­циплине и самоконтролю.

4. Личная приверженность целям организации зависит от вознаг­раждения,
которое более всего связано с удовлетворением выс­ших потребностей человека.

5. Бегство от ответственности, недостаточное честолюбие и
сильное стремление к безопасности являются не врожденными каче­ствами человека,
а следствием горького опыта и разочарований, вызванных плохим руководством.

6. Задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редко
используются в современном индустриальном обществе.

Было бы неверно полгать, что методы управления человечески­ми
ресурсами в рамках «теории X» лишены своих преимуществ. Курт Левин в
своем знаменитом исследовании психологического воздействия стилей руководства
на результаты деятельности (1938-1939 гг.) обнаружил, что авторитарное
управление добивалось вы­полнения большего объема работы, чем демократическое.
Однако при этом наблюдались: меньшая оригинальность, меньшее друже­любие и
сотрудничество в группах, отсутствие группового мышле­ния; большая
агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы;
большая подавляемая тревога и одно­временно — более зависимое и покорное поведение.

В определенной степени «теория X» представляет
собой анало­гию с экстенсивными методами развития экономики в том смысле, что
методы управления ЧР, основанные на принципах «теории X», также как и
экстенсивные методы имеют ограниченный потенциал эффективности и адаптации к
изменяющимся условиям среды; а возможности их развития и совершенствования
сопряжены с про­грессивным увеличением затрат, при стабильной тенденции умень­шения
их рентабельности. В связи с этим эволюция методов управ­ления имеет характер
поступательного перехода к концепциям «те­ории У», которая позволяет
обеспечить рост производительности и активизировать творческий потенциал
персонала эффективно и надолго.

Мотивационный механизм «теории У» ориентирован на
побуж­дение персонала к реализации высших потребностей самоактуа­лизации,
имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления
человеческими ресурсами, основан­ная на «теории У», предполагает не
«встраивание» работника в же­сткую организационную систему, а его
интеграцию в организа­цию. Последнее означает применение таких методов
управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работ­ник
может достичь своих личных целей только при наиболее ус­пешной работе
предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом
создать такую управленческую си­туацию, при которой реализация интересов
личного успеха каждо­го работника сопряжена с необходимостью и достаточностью
полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей
организации. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнего
контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и
требования (на­пример, в отношении обслуживания техники) приобретают значе­ние
неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уро­вень культуры
производства.

Идеи, по своему содержанию очень близкие «теории
Х-У», на­шли своеобразную форму выражения в четырех системах управ­ления
человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система 1. Работники побуждаются к труду по преимуществу с
помощью стимулов негативного характера (угроз и принужде­ния) и, только в
частных случаях — вознаграждением.

Система 2. Вознаграждения в ней применяются чаще, чем в
Системе 1, но негативные стимулы в виде угроз и наказаний опре­деляют скорее
норму. Информационные потоки нисходят от выс­ших уровней управленческой
иерархии и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням
управления.

Система 3. Персонал имеет большее доверие, что выражается в
более широкой практике делегирования полномочий, но все значи­мые решения
принимаются на высших уровнях управления.

Система 4. Социально-производственная система действует на
основе взаимного доверия управленческого и производственного персонала с
использованием самого широкого обмена информа­цией. Принятие решений
осуществляется на всех уровнях органи­зации, по преимуществу на объектах
возникновения вопросов и критических ситуаций.

В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа
положения дел в организациях, придерживающихся той или иной системы управления
в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в
условиях управления Сис­темы 4, в которой персонал испытывает большую
профессиональ­ную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень
производительности в длительной перспективе.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ