Структура и размеры организации :: vuzlib.su

Структура и размеры организации :: vuzlib.su

53
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


Структура и размеры организации

.

Структура и
размеры организации

В 1990-х гг.
немногие организации избежали структурной перестройки и сокра­щений штатов. В
этой главе отстаивается принцип «чем меньше (сотрудников), тем лучше (дела
компании)», хотя некоторые высшие менеджеры, как нам ка­жется, зашли в его
осуществлении слишком далеко. На наш взгляд, сокращение якобы «лишних» рабочих
рук приводит к тому, что компания вынуждена нанимать для выполнения
определенных видов работ временных сотрудников или при­глашать консультантов,
зарплата которых как минимум в два раза выше окла­дов своих работников. Кроме
того, любители побеждать не числом, а умением подрубают сук, на котором они так
удобно устроились, ибо маркетологи лишают­ся возможности обучаться по мере
продвижения вверх по служебной лестнице. Необходимо терпимо относиться к
небольшим ошибкам сотрудников, пока они не стали глобальными. Для того чтобы
соблюсти равновесие, нужно соблюдать сле­дующие условия.

• Проведите четкую
грань между «пограничными» функциями и внутренни­ми. Успех рождается на
границах бизнеса. Сбыт только тогда является сбы­том, когда приходит кто-то со
стороны и покупает продукцию вашей компа­нии. Корпорации-мошенники, такие как
Robert Maxwell, из года в год удержи­вались на плаву только благодаря тому, что
выдавали внутренний сбыт за внешний. Компания должна спокойно относиться к
необходимости нанять еще одного специалиста-практика, отдавая предпочтение ему перед
новым аналитиком. Первый будет занят непосредственным укреплением отноше­ний на
рынке, а также выполнением некоторых внутренних функций, А аналитик в лучшем
случае будет косвенно укреплять внешние отношения и уж наверняка потребует
затрат. К сожалению, именно внутренние специалис­ты дают рекомендации по
снижению расходов, зачастую за счет внешних кон­сультантов. Если бы они
проанализировали опыт организаций, в которых работают эти консультанты,
обнаружилось бы, что в этих компаниях сложи­лись оптимальные показатели
соотношения внутренних и внешних специ­алистов. А требования по внутренней
отчетности – самые низкие.

Осуществление
маркетинговых функций немыслимо без сотрудничества с работниками других под­разделений
компании.

Сначала сокращайте
работу, а потом людей. Каждый современный маркетолог приведет вам массу
примеров из собственной практики, подтверждаю­щих, что этим правилом слишком
часто пренебрегают. Не так давно прошла волна сокращений ассистентов менеджеров
марок, а выполняемый ими объем работ был перераспределен на оставшихся
сотрудников. Погруженность в сиюминутные проблемы торговой марки, а значит,
игнорирование глобаль­ных вопросов, возможно, является основной причиной
неблагоприятных отзы­вов о маркетологах в специализированной прессе. Руководству
обычно при­ходится иметь дело с огромным количеством документов. Нельзя ли
упразд­нить основную массу внутренней бумажной работы? Спросите: «Кому нужна
эта бумага?» – и вы обнаружите, что этот документ нужен кому-то другому.
Запретите на месяц все бумаги (и на электронных носителях тоже). Тот, кто
попросит составить отчет, и есть виновный. Это в идеальном мире вы могли бы
сосредоточиться на сборе информации для себя и тех, кому она может
понадобиться, а в реальной действительности приходится исполнять массу других
обязанностей. Менеджер марки обязан анализировать ди­намику показателей
марочного капитала; высшему руководству же до­статочно просто заглянуть в эти
бумаги через плечо подчиненного.

• Четкое
представление об отношениях с потребителями и основных эле­ментах
маркетинга-микс. Изучение ключевых аспектов маркетинга-микс с организационной
точки зрения объясняет причины, по которым они должны рассматриваться внутри
компании. Все остальное может осуществляться за счет внешних ресурсов.

• Маркетинг
слишком важен, чтобы поручить его только маркетологам. Осуществление
маркетинговых функций немыслимо без сотрудничества с работниками других
подразделений компании. Необходимо прививать марке­тинговое мышление всем
сотрудникам компании.

• Специализация. Маркетинг
как концепция взаимоотношений признает, что время важнее денег. Внешние
специалисты должны специализироваться на одном типе отношений и в рамках этого
поддерживать индивидуальные лич­ные отношения с клиентами, чтобы сохранить
душевное равновесие и здравый смысл. Председатель совета директоров находится в
контакте с акционерами, отдел сбыта – с непосредственными клиентами, отдел
маркетинга – с потре­бителями и т. д. Степень, в которой эта специализация
требует внутренних отчетов, например отчета о сбыте от отдела маркетинга,
подлежит обсужде­нию, но не обобщению.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ