ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Стратегический аспект технологий
.
Стратегический аспект технологий
Хейес и Абернати были одними из первых, кто начал в
последнее время переосмысливать роль «технологического капитала*’ в
долгосрочном поддержании высокой конкурентоспособности фирмы. Они связали
высочайшую эффективность работы многих американских фирм с достижением высоких
стандартов качества продукции и самой деятельности фирмы (корпорации) за счет
политики постоянного усовершенствования продукции и технологии и инновационной
деятельности. Технология рассматривается как средство поддержания конкурентного
преимущества, ,а достигаемая ценность продукции является следствием этой
политики. Такая политика корпораций особенно характерна для японской
промышленности и уже сама по себе служит залогом технологической конкуренции. В
то же время использование технологии как оружия в конкурентной борьбе поднимает
ее до уровня стратегического капитала, управление которым требует
технологически грамотной поддержки со стороны высшего руководства фирмы.
В отличие от этого, недавно проведенные исследования
менеджмента технологий в европейских фирмах выявили не только полное
безразличие высшего руководства к технологическому планированию, но и
неспособность фирм воспринять концепцию стратегического потенциала технологии
(см. табл.1).
Таблица1.
Участие высшего руководства фирм США и Европы в НИОКР
Аспекты деятельности высшего руководства фирмы |
Доля (в %) высших руководителей, занимающихся этой |
|
Европа |
США |
|
Выбирает стратегически важные проекты и следит за их |
36 |
58 |
Рассматривает основные проекты, превышающие порог |
19 |
58 |
Рассматривает все программы НИОКР как на начальной стадии, |
16 |
34 |
Показано, что только небольшое количество европейских фирм включает
технологию в формулирование своей стратегии. Высшее руководство, вероятно,
предпочитает, чтобы решением вопросов технологии занимались
специалисты-производственники, исследователи или проектировщики. В результате
многие проблемы, лежащие в основе решений, принимаемых специалистами —
производственниками и исследователями, переходят в область тактики, а не
стратегии. Считают, что отказ высшего руководства от участия в принятии
технологических решений обусловливает выбор технологии без учета стратегии
фирмы. Это подтверждает сделанные в 1969 году выводы о неспособности высшего
руководства рассматривать производство как элемент стратегии.
В контексте стратегического менеджмента технология фирмы
рассматривается очень широко. Действительно, технология в том или ином виде
обязательно входит в качестве составляющей в любую деятельность фирмы, хотя
многие авторы ограничиваются только технологиями на уровне разработки и
производства продукции. По мнению Портера, фирма представляет собой набор
технологий, от простых административных процедур до научных дисциплин,
используемых при разработке, проектировании, производстве и
материально-техническом снабжении. При этом на конкурентное преимущество фирмы
может существенно повлиять любая технология, используемая фирмой, а не только
связанная с производством или созданием продукции. Следовательно,
технологическая стратегия рассматривается как подход фирмы к разработке и
применению технологии во всех ее видах, т.е. как признание фирмой воздействия
технологии на все аспекты ее деятельности. Технологическая стратегия охватывает
не только роль формальных НИОКР, хотя последние и являются инструментом
внутрифирменных технологических разработок и сосредоточением научного и
технологического потенциала фирмы. Любая деятельность фирмы, включая
стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, закупку,
распределение и финансирование, может рассматриваться как использование
технологий, которые могут увеличить конкурентное преимущество фирмы. В целом,
стратегический менеджмент технологий не ограничивается рамками индустрии
высоких технологий. По утверждению Портера, при широком взгляде на технологии
никаких «низких» технологий не существует.
Стратегическое планирование в принципе подразумевает
разработку объединенных планов фирмы как единого целого. В течение многих лет
фирмам, как правило, не удавалось преодолеть слабости технологического
менеджмента, о чем свидетельствуют неадекватное планирование НИОКР и
недостаточная завершенность этих планов. Полагают, что существуют две основные
причины недостаточной интеграции планов: изолированное функционирование
подразделений НИОКР и недостаточная вовлеченность высшего руководства фирмы в
определение направления долгосрочной их деятельности. Изоляция отдела НИОКР
обусловлена, в свою очередь, недостаточными усилиями по установлению контактов
с другими подразделениями и неадекватным планированием деятельности НИОКР в
рамках общего стратегического планирования деятельности фирмы.
Технологическое планирование охватывает ряд ключевых
областей принятия решений, в которых действуют как подразделения НИОКР, так и
высшее руководство (см. рис.1 и 2). Однако, как показал недавний опрос
американских корпораций по поводу их попыток объединить планирование НИОКР с
общей стратегией деятельности фирмы, только у 11% респондентов были разработаны
интерактивные планы НИОКР. Это ставит под сомнение декларированную
вовлеченность высшего руководства американских фирм в планирование технологий и
подчеркивает необходимость организации системы контактов в виде
последовательных регулярных и плановых мероприятий и обменов.
В целом, установлено, что руководство американских фирм все
больше понимает необходимость включения технологических решений в общую
стратегию корпорации. Это относится, в частности, к тем фирмам, где основное
внимание уделяется новой продукции, производственным процессам и подразделениям
НИОКР, в которых исследовательская база находится на стадии начального
развития. Однако по данным той же работы, в целом, процесс технологического
планирования на многих американских фирмах страдает как отсутствием содержания,
так и методики. Это особенно относится к методикам оценки конкурирующих
технологий и формализованного прогноза развития технологии, которые, как
показано на рис.2, являются наиболее существенными элементами процесса
формулирования технологических планов.
стратегия создания продукции (технологическая стратегия) |
||||
существующая |
новая |
|||
Рыночная стратегия |
существующий |
проникновение на рынок |
разработка нового продукта |
фокусирование на деятельности подразделений НИОКР |
НИОКР с целью сохранения существующего положения, снижения |
инновационная деятельность для улучшения ассортимента |
|||
процесс производства |
стабильный, создание внутрифирменных стандартов, |
создание гибких производственных мощностей, быстро |
||
новый |
то же, что и выше |
инновационная изобретательская деятельность, направленная |
||
развитие рынка |
диверсификация |
|||
придание особого значения функциональности |
маркетинг |
НИОКР |
||
придание особого значения стратегии |
стратегия маркетинга |
технологическая стратегия |
Рис.1. Соотношение между Стратегией широкого маркетинга, деятельностью
подразделений НИОКР и сопутствующей производственной деятельностью
.