2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи» :: vuzlib.su

2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи» :: vuzlib.su

23
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»

.

2.2.11 Матрица
«Дженерал Электрик»— «МакКинзи»

Результаты,
полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для СЗХ
такой вариант матрицы, который будет лишен самого существенного недостатка,
отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы ее вертикального и
горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл.
2.2.7
, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован
параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий
конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице
БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую мы назвали по имени фирмы
«МакКинзи», осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она
пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

ТАБЛИЦА 2.2.7
Матрица «Дженерал Электрик» —«МакКинзи»

Привлекательность
СЗХ

Высокая

Оптимизировать
(«звезды»)

Усилить или
удержать («дикие кошки»)

Низкая

Извлекать полную
выгоду («дойные коровы»)

Уйти («собаки»)

Позиция фирмы в
конкуренции

Сильная

Слабая

В отличие от
матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и
при самых различных условиях конкуренции. (Случаи неприменимости этой матрицы
рассмотрены в 2.2.14).
Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после
ряда трудоемких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в
качестве упрощенного аналитического метода для тех С3X, которые продолжают
расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность
конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.

Первоначальные
варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно
представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы,
расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолен такими
фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3X3 и даже 4Х4.

Матрица такого
типа представлена в верхней части табл.
2.2.8
. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удается
сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трех
элементах четырехклеточной матрицы 2Х2 («оптимизировать», «извлечь полную
выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встает вполне законный
вопрос, на чем основаны эти указания и как следует принимать соответствующие
решения, если перспектива не столь ясна.

ТАБЛИЦА 2.2.8.
Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация

Позиция в
конкуренции

10

Чрезвычайно
сильная

Извлечь
максимальную выгоду или уйти

Реинвестировать
прибыль или извлечь максимальную выгоду

Инвестировать
или удержать позиции

Средняя

Медленно уходить

Извлечь
максимальную выгоду или уйти

Инвестировать,
реинвестировать прибыль

Слабая

0

Уходить быстро,
медленно или остаться

Остаться или
медленно уходить

Инвестировать,
реинвестировать, уходить

Привлекательность
СЗХ

0 Низкая

Средняя

Высокая 10

Правила принятия
решений

Перспективы
прибыли

Прирост отдачи
капиталовложений

Принимаемые шаги
в отношении

капиталовложений

позиции на рынке

Положительные

Положительный

Улучшить/сохранить

Вкладывать
средства

Положительные

Нулевой

Сохранить/расширить

Реинвестировать
прибыли

Положительные

Отрицательный

Пустить на
самотек

Извлечь
максимальную, выгоду

Нулевые

Отрицательный

Уходить медленно

Ликвидировать
активы

Отрицательны

Отрицательный

Уходить быстро

Оценка будущего
конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в
настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не
произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно
прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл.
2.2.8
, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или
стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды»
сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений
— либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне
и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис.
2.2.7
), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы
фирма вкладывала в них средства.

Если
привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно
сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны все возможное.
Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле
настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем
убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего Например,
как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных
мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не
может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного
конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед
выбором: «взять» из этой зоны все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный
статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то
и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на
позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами
для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо
ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других
конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Наконец, при
слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно
следует уходить из данной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ
могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может
случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая
вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких
доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры.

Когда же они
уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать
рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы
процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже
приходящих в упадок.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ