1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами :: vuzlib.su

1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами :: vuzlib.su

74
0

ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ


1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению
человеческими ресурсами

.

1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к
управлению человеческими ресурсами

— Отдайте маю голову! Голову отдайте!

Квартиру возьмите, картины возьмите,

только голову отдайте!

М. Булгаков. Мастер и Маргарита

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме­неджмента
можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента,
так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой
работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного
подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило
возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление
человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему
стратегического менеджмента, и функция управления персона­лом стала
компетенцией высших должностных лиц корпора­ций. Изменился и характер кадровой
политики: она стала более активной и целенаправленной.

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.*

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся
о здоровых условиях труда и благоприятной мо­рально-психологической атмосфере
на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским
идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое вопло­щение в
многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус
менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий
подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и по­могающий
линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении
наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым дого­ворам
(контрактам), включая коллективные договоры. В боль­ших организациях,
использующих массовый низкоквалифици­рованный труд, у него двоякая роль:
осуществление админист­ративного контроля за соблюдением наемными работниками
условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование
трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих
функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает
менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потен­циала
организации, играющий ведущую роль в разработке и реа­лизации долговременной
стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и
профессиональную когерент­ность составляющих кадрового потенциала корпорации.
Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой
области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

* Нутап J., Mason В. Managing employee and participation. –
L. etc.: Sage, 1995. – VIII.

Существенное отличие последней модели от двух предыду­щих,
традиционных, явное. Однако для отечественных кадро­вых служб, пока еще только
овладевающих технологиями кад­рового менеджмента, различие между традиционными
метода­ми управления персоналом и методологией управления челове­ческими
ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к
анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки
этих двух направлений кадрового менеджмента.

Особенности и недостатки традиционных методов управления
персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управ­ления
персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики
кадрового менеджмента, сложив­шихся и получивших распространение в XX столетии
в корпо­рациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении
персоналом, обусловленное (в том числе и исторически­ми) различиями в
национальных, институциональных и орга­низационных контекстах, привело к тому,
что ни единого кор­пуса профессионального знания, ни общей профессиональной
идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии
внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль спе­циалистов по
управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников
при руководстве и не не­сли непосредственной ответственности за разработку и
реали­зацию стратегии организации. А финансовые и производствен­ные
соображения, как правило, всегда брали верх над предло­жениями кадровых
работников, идущими вразрез с общей стра­тегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого на­чала
возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их
коллег-менеджеров, препятствовало дости­жению целей, стоящих перед
организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для
которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих
специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла,
да и суще­ствовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог
справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной под­готовки
и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых
работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном ме­неджменте
за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление
персоналом, представлявшее собой до­вольно заурядную и маргинальную
управленческую деятель­ность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный
расцвет. Основная причина — в практике кадрового менедж­мента с 80-х гг.
начинает доминировать третья, «архитек­турная» модель.

Преобразование управления персоналом в управление
человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое вы­ражение
в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается от­носительный
и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии: руководители кадро­вых
служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав
советов директоров;

• резко возросло внимание к уровню профессиональной
подготовки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за вы­сококвалифицированные
кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на
успешность дея­тельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «верти­кали»
всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического
уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно
фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху
доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается
система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого
капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических
целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д.
Гест* считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию — высшее руководство
организации и линейные руководители принимают разработан­ную и хорошо
скоординированную стратегию управления чело­веческими ресурсами как «свою
собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно
взаимодействуя со штабными структурами;

• высокий уровень ответственности всех работников кор­порации,
который подразумевает как идентификацию с базо­выми ценностями организации, так
и настойчивую, инициа­тивную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной
практической работе;

• функциональную — вариабельность функциональных за­дач,
предполагающая отказ от традиционного, жесткого разгра­ничения между различными
видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых
контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и
структурную — адаптация к непрерывным организацион­ным изменениям, социальным и
культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество работы и ее результатов, условий труда —
рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетво­ренность трудом, а также
самой рабочей силы.

* Guest D. Human resource management: its implications for
industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource
management. — L., 1989. — P. 40-54.

Указанные целевые установки можно рассматривать как
конкретизацию императивов совместно-творческой деятельно­сти в практике
современного кадрового менеджмента. Действи­тельно, практически в каждой из
установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного,
индивиду­ального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой
деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных)
организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В
идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям —
организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия —
«глобальные организа­ции», «организации без границ», «научающиеся
организации», организации — «открытая книга». Очевидно, что для
таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в
области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности
менеджеров по персо­налу новой формации, установим существенные различия меж­ду
двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением
человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от
управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление челове­ческими
ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в
рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь
резуль­татами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а
не существующим кадровым потенциалом ор­ганизации.

2. Появление стратегического измерения у управления че­ловеческими
ресурсами делает кадровую политику более актив­ной в отличие от пассивной и
реактивной политики, характер­ной для традиционных моделей управления
персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой
политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных
подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев
интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна
эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менедж­мента
на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь­но, с доминировавших в
управлении персоналом коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был
стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроиз­водством рабочей силы
(а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий
капитал), то тех­нология управления человеческими ресурсами нацелена на по­вышение
эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный
профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредото­чено
исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами
акцент переносится на управленче­ский штат: именно компетентность менеджеров
оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной кор­порации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную
и адаптивную корпоративную культуру, стимулирую­щую атмосферу взаимной
ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников
корпорации сде­лать ее «лучшей компанией» за счет поддержки
инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и органи­зационных
нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический
эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и
внутреннему рынку труда (индивидуальное плани­рование карьеры, подготовка и
переподготовка персонала, сти­мулирование профессионального роста и ротации
кадров);

• имеются гибкие системы организации работ (кружки ка­чества,
автономные рабочие группы);

• используются системы оплаты, построенные на принци­пах
всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и
(или) уровня профессиональной ком­петентности (знания, умения и навыки,
которыми реально ов­ладели работники);

• поддерживается довольно высокий уровень участия отдель­ных
работников и рабочих групп в разработке и принятии управ­ленческих решений,
касающихся их повседневной работы;

• применяется практика делегирования полномочий под­чиненным;

• функционирует разветвленная система организационной
коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вер­тикальные,
горизонтальные и диагональные связи внутри орга­низации:

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в
рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственно­сти, то эта
технология изначально противостояла коллективист­ским (плюралистическим, т. е.
учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников,
по термино­логии британской школы управления персоналом) подходам. Од­нако
управление человеческими ресурсами нельзя однозначно от­носить и к числу
унитаристских подходов, проповедовавших един­ство интересов всех работников
корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем
сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: ра­ционалистический (высокая
степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм
контрак­тации персонала, интенсификацией труда высококвалифициро­ванных
работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический
(ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами
работ­ники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких
факторов, как эффективная организационная ком­муникация, высокая мотивация и
гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в
предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении
человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры
(совершенствует технологии отбора пер­сонала, систематически организует его
обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о
нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного
отношения к работе. По крайней мере, мож­но рассчитывать на то, что они не
будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается
представительст­вом руководителя кадровой службы в правлении компании и
нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояль­ной, устойчиво
функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая
кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной
стра­тегии и строится, в отличие от традиционных методов управле­ния персоналом
не на подчинении работников воле работода­теля (менеджера), а на взаимном учете
интересов сторон и вза­имной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический
(гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет
собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента —
управлением персо­налом (парадигма человеческих отношений) и управлением че­ловеческими
ресурсами. Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит
отношения «работодатель — на­емный работник» на новый уровень. В
отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие ак­ционеры,
органы государственной власти, потребители. Благо­даря этому удовлетворение
многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не
средством к дости­жению других целей, как это имело место в остальных подхо­дах
в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответ­ственность сторон
обеспечивает растущую эффективность дея­тельности фирмы. Высокий уровень
участия работников в про­ектировании рабочих мест и управлении качеством
условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это
создает совершенно новую атмосферу на предпри­ятии. Атмосферу сотрудничества, а
не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодате­лями
и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический
характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает
реальные перспективы для вовлечения их в процесс совмест­ного принятия
управленческих решений, взаимных консульта­ций, а также доступа к информации о
делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе
технологии управления человеческими ресурсами традицион­ных (безусловно,
модернизированных) и современных подхо­дов. Однако, вобрав в себя достоинства
различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления
человеческими ресурсами не может претендовать на роль сво­его рода панацеи для
всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу.
И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами:

болезни роста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления
человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев,
демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их
практической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различ­ных
странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового
менеджмента, но, скорее, свиде­тельствует об отсутствии некоей единой
концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубля­ется
их взаимной противоречивостью. Например, несовмести­мыми на практике
представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная
работа и индивиду­альная оплата труда в зависимости от его эффективности. В
связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления
человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины
человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях — выражение структурного
антаго­низма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедре­нии у
себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами,
практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со
значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и
переподго­товку персонала, особенно принимая во внимание повсемест­ное
распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие
команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным
руководите­лям, как правило, обходится без дополнительной переподго­товки
последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства
корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях ком­пании,
передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления
человеческими ресурсами, нередко ис­пользуются менеджерами в качестве более
«мягких» форм ин­тенсификации труда. Ставка на сознательное и
ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует
изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе
действенным инструментом в ней­трализации влияния профсоюзов. Наглядным
примером амби­валентности новейших методов кадровой работы служит ис­пользование
оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто
может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства
ответствен­ности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о
позитивном влиянии внедряемой технологии управления чело­веческими ресурсами на
морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при
любых крупных соци­ально-организационных нововведениях редко удается избежать и
негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов
применения передовой кадровой техноло­гии во многом обусловлены невозможностью
изолировать соб­ственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами
от других факторов.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки
зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели
результаты практического применения тех­нологии управления человеческими
ресурсами, микрореволю­ция в кадровом менеджменте за последние годы набирает
тем­пы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъяв­ляет совершенно
новые требования к менеджеру по персоналу.

.

Назад

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ