ТЕКСТЫ КНИГ ПРИНАДЛЕЖАТ ИХ АВТОРАМ И РАЗМЕЩЕНЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ
Глава 2. Знайте свое время
.
Глава 2. Знайте свое время
В большинстве случаев обсуждение задач, стоящих перед управляющим, начинается с
указания важности планирования работы. Трудно оспаривать пользу планирования,
но все дело в том, что далеко не все запланированные действия претворяются в
жизнь. Как подсказывает практика, планы всегда остаются только на бумаге в виде
благородных пожеланий. Крайне редко они воплощаются в реальных достижениях.
Согласно моим наблюдениям,
опытные управляющие не сразу бросаются решать свои задачи. Они начинают с
анализа своего времени, а не с планирования, — сначала они продумывают, как
распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, важнейший
элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат. Наконец, они
сводят свое «личное» время в максимально крупные и связанные между
собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов:
— регистрация времени,
— управление временем,
— укрупнение времени.
Как показывает практика, именно
соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе повышения
эффективности руководящей работы.
Опытные управленцы знают, что
время ограниченно. Пределы производительности любого процесса устанавливаются
самым скудным ресурсом. В процессе, который мы называем «достижение
цели», этим ресурсом является время.
Помимо всего прочего, время — это
еще и уникальный ресурс. Из всех других важнейших ресурсов наиболее обильным
можно считать деньги. Нам давно следовало бы усвоить, что именно спрос на
капитал, а не его предложение устанавливает пределы экономического роста и
любой производительной деятельности. Людей, а это третий лимитирующий ресурс,
всегда можно нанять, хотя по-настоящему толковые работники попадаются довольно
редко. В отличие от этих двух ресурсов, никто не может занять, нанять, купить
или каким-то иным образом добыть больше времени.
Предложение времени абсолютно не
варьирует. Каким бы высоким спрос на него ни был, предложение расти не будет.
Время не имеет цены, и его нельзя выразить кривой предельной полезности. Более
того, время — это самый «скоропортящийся» продукт, и его невозможно
хранить. Вчерашнее время уходит навсегда и безвозвратно. Именно поэтому оно
всегда дефицитно.
Далее, время совершенно
незаменимо. В определенных пределах мы всегда можем заменить один ресурс
другим, напри-мер алюминий медью. Мы можем заменить человеческий труд на капитал.
Мы можем использовать больше знаний, интенсивнее включать в действие интеллект.
Но мы не можем ничем заменить время.
Все вокруг требует времени.
Требование времени — это действительно универсальное условие бытия. Все работы
выполняются во времени и его поглощают. Тем не менее находится множество людей,
которые воспринимают этот уникальный, незаменимый и необходимый ресурс как
данность. И, пожалуй, ничто так не характерно для эффективных управляющих, как
их трепетная забота о времени.
В принципе человек недостаточно
подготовлен к управлению своим собственным временем.
Хотя человек, подобно всем живым
существам, оснащен «биологическими часами» (все, кто пересекал
Атлантику на реактивном самолете, могут это подтвердить), у него отсутствует
надежное чувство времени, и об этом свидетельствуют многочисленные
психологические эксперименты. Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро
теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют
чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже
через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите
подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в
своих подсчетах.
Поэтому, если мы полагаемся на
нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время.
Я иногда обращаюсь с просьбой к
управляющим, гордящимся своей памятью, рассказать, как они распоряжаются своим
временем. Затем я забираю их записи и храню у себя в течение нескольких недель
или месяцев. Одновременно управляющие ведут дневники фактического расхода
своего времени. При сопоставлении его предполагаемых и фактических затрат всегда
видны сильные расхождения.
Президент одной компании был
убежден, что делил свое время приблизительно на три части.
Как он считал, одна треть его
расходуется на общение с начальством, другая — на важных клиентов и наконец
третья уходит на общественную работу, фактические же записи расхода времени за
шесть недель показали, что на указанные им три блока деятельности он практически
не затратил сколько-нибудь заметного количества времени. Дело в том, что в эти
блоки входили те задачи, которым, как он знал, ему следует уделить время, а его
услужливая память внушила ему, что он это сделал. Согласно записям по факту,
большую часть времени он потратил на выполнение диспетчерских функций: следил
за процессом выполнения заказов знакомых ему клиентов, делая при этом множество
телефонных звонков конкретным изготовителям. Выполнение этих заказов шло своим
чередом, и его вмешательство никоим образом не ускоряло этот процесс. Когда же
его секретарь впервые показала ему записи о том, каков в действительности
распорядок его рабочего дня, он ей не поверил. Потребовалось еще несколько
регистров для того, чтобы убедить его в том, что при анализе использования времени
он должен полагаться не на память, а на конкретные записи.
Именно поэтому каждый
управляющий, который хочет повысить эффективность своего труда, должен знать,
что управление временем требует прежде всего анализа его расходования.
.
